Dic 052016
 

EATALY, nuevo concepto de supermercado urbano

La apuesta de EATALY por productos de gama alta y cultura 'foodie' convierten esta marca en algo realmente especial y diferente.

La apuesta de la cadena de supermercados EATALY por productos de gama alta y cultura ‘foodie’ convierten esta marca en algo realmente especial y diferente.

En enero de 2007, Farinetti abrió la primera tienda EATALY, ocupando 10.000 metros cuadrados en una antigua fábrica de vermut en Turín y dando inicio a un nuevo concepto de retail que, desde entonces, sigue apostando por cambiar la forma en la que compramos. Con 30 tiendas en 10 países, EATALY facturó algo más de 400 millones de euros en 2015. Estados Unidos representa actualmente el 25 % de las ventas y, junto con Italia, acumula el 75 % de los ingresos de la compañía. En algunos de sus locales se registran más de 10.000 visitas al día: su apuesta por productos de gama alta y cultura foodie lo convierten en algo realmente especial. Además, personaliza sus locales en cada ciudad, lo que hace que sus espacios se conviertan casi en un punto de peregrinación.

Su éxito no es fruto de la casualidad. Es una mezcla de espíritu emprendedor, de un concepto de tienda simple, pero único, y de una visión empresarial que han convertido a EATALY en una de las empresas más innovadoras del mundo, logrando hacerse un espacio propio en un entorno altamente competitivo como es el de la distribución moderna. Para la familia Farinetti, involucrarse en la industria de la alimentación no era algo nuevo. En el pasado ya experimentaron en ella, aunque fracasando rotundamente, ya que no supieron combinar las ventas de productos con la restauración. A pesar de ello, creían firmemente que había un hueco en el mercado en el que las necesidades del cliente no se cumplían totalmente cuando se trata de la compra de alimentos. Por lo tanto, la empresa decidió enfocar el negocio de una manera diferente.

EATALY ha logrado hacerse un espacio propio en un entorno altamente competitivo como es el de la distribución moderna

EATALY: Nuevo concepto de retail

En su búsqueda para intentar establecer sinergias entre la venta de productos y los restaurantes, Oscar Farinetti se encontró con un denominador común: la educación. Descubrió que la combinación de estos tres elementos –producto, restaurantes y educación– generaba una simbiosis muy enérgica que bien podría crear un modelo de negocio económicamente sólido y que, al mismo tiempo, podría ofrecer una propuesta de valor única para todas las personas que sentían pasión por la comida italiana. Farinetti no quería solo una nueva forma de vender productos de alimentación, tenía también la “misión” de difundir la cultura gastronómica de su país a través de la educación en la compra y el consumo de los productos italianos. Así nació el concepto “EATALY” (EAT+ITALY). En suma, un espacio común, un “mercado”, en el que la gente pudiese reunirse para comer, comprar y aprender:

La misión que se propuso la familia Farinetti con este negocio fue difundir la cultura gastronómica de su país a través de la educación en la compra y el consumo de los productos italianos.

La misión que se propuso la familia Farinetti con este negocio fue difundir la cultura gastronómica de su país a través de la educación en la compra y el consumo de los productos italianos.

-Comer: EATALY propone diferentes soluciones a sus clientes para disfrutar de la cocina italiana in situ. Desde restaurantes con servicio completo, comida rápida y comida informal hasta platos para llevar. Además, estos espacios acogen diferentes tipos de experiencias y eventos con los que logra captar a un público amplio con diferentes necesidades, generando el deseable volumen de tráfico hacia sus locales.

-Comprar: Ofrece un amplio surtido de productos italianos, desde los frescos y de repostería hasta de hogar y ocio. Aunque la facturación de venta de estos productos no es elevada comparada con la de la restauración, tiene dos componentes comerciales que ayudan al modelo de negocio: por un lado, todos estos productos se trabajan con unos márgenes altos, lo que ayuda a elevar los beneficios netos. Y, por otro, brinda flexibilidad a los restaurantes, porque pueden cubrir cualquier escasez en sus inventarios de manera inmediata.

-Aprender: Acerca muchas oportunidades para aprender sobre la cocina italiana a través de demostraciones, degustaciones, eventos especiales o cursos. Y no solo las brindan a sus clientes, sino también a todo el personal de sus tiendas. De esta manera, los empleados se convierten en “asesores”, lo que supone ofrecer un excelente servicio a sus clientes, paso previo a su fidelización.

EATALY: El modelo de negocio

Pero analicemos el modelo de negocio de EATALY. ¿Cuáles han sido los factores clave de su éxito y qué podemos aprender de su innovadora estrategia? Para ello, es necesario conocer cómo se interrelacionan diversos factores entre sí y cómo se cohesionan para potenciarse mutuamente.

En primer lugar, hablamos de una empresa con ideología. EATALY es una firma con una “misión” que se eleva por encima de sus objetivos económicos. Es el proyecto de un emprendedor con experiencia como directivo en otros negocios y en otros sectores económicos que propugna “Alimentos buenos, limpios y justos” y los entrega al cliente en un espacio concreto. Ofrece una propuesta donde el ciudadano –desde los miembros del movimiento slow food hasta los asistentes a sus eventos y cursos– se relaja, busca, realiza actividades y acaba comprando. Y, cómo no, se dirige a un target con la suficiente apertura mental como para reflexionar mientras está comprando, ya sea sobre la sostenibilidad del medioambiente, el bienestar de los animales o las condiciones de trabajo de los agricultores en países productores del Tercer Mundo.

Esta ideología se transmite, paralelamente, al otro gran stakeholder de la organización: los productores-proveedores. Sus rostros se incorporan en las tiendas, en las narrativas creadas. Se les respeta con políticas tales como no lanzar una marca propia de EATALY, potenciando los productos locales adquiridos sin intermediarios, no exigiéndoles exclusividad y utilizando un producto “gancho”, como es el pan “autoproducido” en las tiendas, que no interfiere para nada con sus proveedores. Proveedores que, por ejemplo, también han de compartir la ideología del mínimo envase para lograr la máxima sostenibilidad.

EATALY se distingue por su innovador concepto de tienda, en el que todo gira alrededor de una experiencia para el cliente

Algunas de las claves del modelo de negocio de EATALY son sus productos locales adquiridos sin intermediarios,su innovador concepto de tienda y su estrategia de huir de nichos de mercado.

Algunas de las claves del modelo de negocio de EATALY son sus productos locales adquiridos sin intermediarios,su innovador concepto de tienda y su estrategia de huir de nichos de mercado.

En segundo lugar, cabe destacar su innovador concepto de tienda. Todo en ella gira alrededor de proporcionar experiencias. ¿Otras características? Localización en el centro de grandes ciudades con grandes superficies; espacio en constante animación para que los clientes puedan ver, experimentar, aprender y disfrutar; restaurantes que, sin ser demasiado rentables, garantizan un ambiente de excitación, alta ocupación y experimentación; y comunicación publicitaria interior simple, habitualmente sin hacer referencia a los precios. Comparémoslas con los pasillos, estanterías y propuestas de valor de los supermercados o hipermercados “tradicionales”. En EATALY se crea un espacio que aporta un valor simple: una experiencia distinta para el cliente.

Otro aspecto es que se trata de una cadena de suministro coherente. EATALY se inicia con una red de proveedores pymes localizados cerca de Turín que le permiten identificarse con el movimiento slow food o “Cocina Km.0”. Como ya se ha comentado al hacer referencia a la ideología, son proveedores a los que se compra directamente, sin intermediarios y sin exigirles exclusividad; proveedores de producciones limitadas, sin urgencias y garantes de la máxima calidad. O, como reza uno de los anuncios de la enseña: “Proveedores que, a veces, no saben ni usar los códigos de barras. ¿Le importa a usted, consumidor, comprar sin código de barras?”. Un modelo de colaboración que conlleva que EATALY no se plantee lanzar productos con su propia marca.

A esto cabe añadir su orientación al mercado. Es otro caso de empresa que no comunica publicitariamente fuera de sus tiendas, como también hace Mercadona en España. Nunca subcontrata las actividades creativas. Todas las campañas de comunicación son originadas internamente y, a menudo, con la participación directa de Farinetti. EATALY también se ha distinguido por su innovadora forma de relacionarse y de comunicarse con el cliente: usa una comunicación que evita las promesas y que habla en un lenguaje llano y directo. Y sus acciones son displays, diseños simples, comunicaciones en el interior de la tienda (sus tiendas, sus productos, son auténticas plataformas de comunicación), pósters y, cómo no, su personal de contacto con el cliente.

En su comunicación con el cliente, EATALY evita las promesas y habla en un lenguaje llano y directo

Por último, conviene señalar su estrategia competitiva y una cuenta de explotación consecuente. Japón, Nueva York, Londres. “Atacar” grandes mercados, grandes ciudades, y huir de la estrategia de nichos son sus objetivos. Y también una estrategia de crecimiento que llegue a integrarse verticalmente a través del control de participaciones en sus proveedores o restaurantes, y un servicio basado en situar a numerosas personas en tienda, algo que supone un coste del 20% de la facturación, frente a una baja ocupación del espacio, lo que comporta un mayor coste. Calidad en todas las dimensiones de sus productos: organoléptica y de sostenibilidad; un modelo económico donde los restaurantes tienen menor rentabilidad, pero que aprovechan entre el 8%-10% de los productos que están a punto de caducar en las tiendas y, todo ello, con un margen bruto del 40% respecto al 20% de promedio en sus mercados, o del 36% de Whole Foods Markets (cadena estadounidense de supermercados), el concepto más similar a EATALY.

Claves para ser un ‘game changer’ global

Según dijo su fundador, Oscar Farinetti, “EATALY no es una cadena, es una gran familia; cada tienda tiene su carácter, aunque comparten valores comunes”.

Según dijo su fundador, Oscar Farinetti, “EATALY no es una cadena, es una gran familia; cada tienda tiene su carácter, aunque comparten valores comunes”.

Sin duda, el modelo de negocio de EATALY ha demostrado ser disruptivo, innovador y exitoso a escala nacional e internacional. Sin embargo, está asociado a algunos retos que la compañía debe afrontar si quiere seguir siendo un game changer global en el sector de distribución:

1. Es un modelo de negocio que requiere inversiones de capital elevadas. La ubicación de sus locales en calles principales, las tiendas de grandes superficies, el diseño personalizado… requieren mucha inversión para seguir con el ambicioso plan de expansión de la empresa. Por eso, tiene previsto sacar a bolsa un 30% de su capital en los próximos dos años.

2. El crecimiento de un negocio requiere que la empresa se profesionalice. En el caso de EATALY está claro que la cultura empresarial sigue siendo la de una empresa familiar, una start-up. Según su fundador, Oscar Farinetti, “EATALY no es una cadena, es una gran familia. Cada tienda tiene su carácter, aunque comparten valores comunes”. Pero si quiere seguir creciendo y cotizar en bolsa tendrá que pasar de ser una empresa familiar a una empresa gestionada por profesionales. Es por ello que en 2015 fichó como presidente ejecutivo a Andrea Guerra, ex director ejecutivo de Luxottica y, desde hace años, asesor del primer ministro italiano Matteo Renzi.

3. Ha conseguido la exclusividad de un gran número de proveedores locales que le suministran productos italianos auténticos. Esto ayuda a la empresa a crear una ventaja competitiva, ya que los consumidores no pueden encontrar estos productos en otros supermercados. Sin embargo, esta ventaja tiene un coste. A medida que la empresa crezca, dependerá cada vez menos de estos proveedores locales debido a su limitada capacidad de producción, lo que puede minimizar la ventaja competitiva de EATALY a largo plazo.

Artículo escrito por Alexis Mavrommatis, profesor de Marketing de EADA, juntamente con Gerard Costa, profesor titular del Departamento de Dirección de Márketing en ESADE.

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