Jordi Díaz: “Ataquen ustedes a sus propias empresas antes de que las ataquen sus competidores”
Vivimos en un momento empresarial en el que la innovación en general, y la innovación disruptiva en particular, parece ser la principal preocupación de los directivos. McKinsey (Global Innovation Survey) primero –con unos abrumadores datos en los que se indica que el 80% de los CEO ven sus modelos de negocio en riesgo– y, más recientemente, el Centro Global de Transformación Digital del IMD & CISCO –a los que un 92% de los 1.000 directivos encuestados de 20 sectores diferentes indicaron que ven su modelo de negocio en riesgo- demuestran que, desde su perspectiva, la empresa tradicional está preocupada por este fenómeno.
A esto añadiría otros datos relevantes. Según el estudio de Mckinsey, el 94% de los directivos no está satisfecho con sus actuales políticas de innovación. Aparte, el estudio de IMD & Cisco indica que el 88% no está preparado para afrontar este fenómeno de disrupción que estamos viviendo.
Innovación en la empresa tradicional
Las empresas tradiciones tienen a su alcance tres alternativas para innovar, según nos recuerda el experto internacional, el Dr. Clayton Christensen:
• Innovación Sostenida, que consiste en hacer mejor mañana aquello que hoy hacemos bien y así poder servir mejor a nuestros mejores clientes, aquellos que nos ofrecen mejor margen. Recordemos el ejemplo de la televisión curva de Samsung.
• Innovación Low-end, consistente en ofrecer un producto que se enfoque sólo en la necesidad básica del cliente, ofreciendo así un precio más ajustado. Un buen ejemplo son las aerolíneas de bajo coste.
• Innovación New-Market, que trata de detectar una necesidad no servida hasta el momento por desconocimiento de las personas o por incapacidad económica. Es muy oportuno recordar aquí el ejemplo del marcapasos que ideó la empresa Medtronic para implantar en India.
La empresa tradicional se ha adaptado a vivir en la primera de las opciones, la innovación sostenida, mejorando visiblemente productos y procesos y manteniendo así su rentabilidad. Por el contrario, las nuevas empresas, muchas con menos de diez años de existencia, nacieron ya enfocadas en las otras dos alternativas (low-end & new-market). Durante unos años esta convivencia entre empresas establecidas, dedicadas únicamente a la innovación sostenida, y nuevas empresas low-end & new-market, ha funcionado hasta que estas opciones han ido madurando y los consumidores han empezado a desplazar aquellas por estas.
Ejemplos de innovación disruptiva
Pero también hay motivos para el optimismo. Cada vez hay más empresas tradicionales que están reaccionando y deciden dejar de ser espectadoras para convertirse en protagonistas del actual fenómeno de innovación disruptiva. Los casos más evidentes los encontramos en los sectores de las aerolíneas y la banca. En el primero, un buen ejemplo lo encontramos en Iberia, que hace unos años intentó consolidar su posición en el mercado low-end. Lo intentó con ClickAir, siguió con la adquisición de Vueling y, recientemente, ha dado otro paso más creando LEVEL, una nueva línea de vuelo de largo radio y bajo coste.
En el sector de la banca es oportuno referirnos a su modalidad online. Aquí podríamos destacar el caso de BBVA, entidad que, con el propósito de acelerar su transformación digital, ha ido comprando diferentes empresas de referencia en este ámbito como, por ejemplo, el 29% de ATOM –banco online de Reino Unido– o la participación en diferentes empresas ubicadas en Silicon Valley. Esto le está permitiendo hacer una verdadera disrupción interna.
Nuevo paradigma
La empresa tradicional debe asumir que entrar a competir en este nuevo mercado conlleva crear nuevas empresas o, como mínimo, establecer nuevas divisiones separadas de la central y dotarlas de una total autonomía. No es posible actuar en este nuevo mercado con las reglas rígidas y anticuadas establecidas en sus estructuras.
Las nuevas iniciativas deben ofrecer a la empresa tradicional estos tres aspectos:
• Nuevos procesos: Interacción, comunicación y coordinación para una rápida toma de decisiones, a través de las cuales los inputs se transformarán en productos y servicios.
• Nuevos recursos: Tecnología, personas, productos, infraestructuras, equipamiento y financiación.
• Nueva estrategia de beneficio: El criterio y el modelo de negocio (margen, ROI, objetivos) que utilizará la empresa para priorizar unos clientes sobre otros y, por tanto, aquello que define en qué productos o servicios debe enfocarse.
Cada vez son más los ejemplos de empresas en las que están cohabitando innovación sostenida e innovación disruptiva. De hecho, ya hay sectores que se están transformando en su totalidad. Como decía Jack Welch, expresidente de General Motors y gurú empresarial: “Ataquen ustedes a sus propias empresas antes de que las ataquen sus competidores”.
