Las empresas encaran el relevo generacional con incertidumbre
Hace poco la prensa se hizo eco de las dificultades en la sucesión del grupo Eulen tras la muerte de su fundador. No es un caso aislado. Se trata de un problema que día tras día afecta a un número importante de empresas familiares de todo el mundo.
Los conflictos en la sucesión generacional de las empresas familiares se pueden generar tanto en las más pequeñas como en las mayores y es una de las causas más comunes del alto nivel de defunciones de estas firmas, sobre todo a partir de la tercera generación. Aunque hay que admitir que cada empresa y cada familia son un caso diferente y, por tanto, requieren soluciones también diferentes, los estudios y las experiencias reales sobre este tema ponen de manifiesto algunas consideraciones de aplicación general.
Relevo generacional: Dudas iniciales
El inicio del proceso tiene lugar cuando el fundador o propietario mayoritario de la empresa llega a una edad que aconseja empezar a pensar en su relevo para asegurar que la empresa siga siendo competitiva en el futuro. No es para el interesado un momento fácil, sobre todo si es el fundador. La empresa es su hijo y le parece que nadie podrá gestionarla como a él le gusta. Por otra parte, retirarse significa aceptar que ya no es útil, que tendrá que adoptarse a otro ritmo de vida.
El momento del relevo generacional no es fácil para el fundador de la empresa, pues piensa que nadie la va a gestionar como él y, paralelamente, debe asegurar su competitividad en el futuro
Al mismo tiempo se plantea una pregunta que a menudo no tiene una respuesta inmediata: ¿tengo algún familiar joven que sea adecuado para llevar la gestión? Y, en el caso de tener más de un hijo, ¿cómo distribuyo la propiedad? En las empresas muy pequeñas que sólo pueden asegurar una buena retribución a la familia que está al frente, las salidas son escasas. O bien hay un familiar que está interesado en el negocio y se hace cargo o se consigue un traspaso o se tiene que cerrar.
Relevo generacional en empresas sólidas
Cuando se trata de empresas medianas y grandes con una buena rentabilidad la situación es más compleja y hay que distinguir entre varios aspectos: la sucesión en la gestión operativa, la sucesión en la propiedad y la estructura de gobierno. Una estructura financiera sólida a nivel de empresa y conservadora a nivel familiar son una garantía para desarrollar el proceso de transición con éxito.
Con respecto a la dirección operativa habría que ver si, objetivamente, hay algún familiar con capacidad para optar al cargo. El historial de los candidatos –y a ser posible su gestión en empresas fuera de la familia o alejadas de la central– puede ayudar a tomar una decisión que será muy importante para asegurar el futuro de la empresa. La selección de un responsable externo no es descartable, pero normalmente no es fácil encontrar a un directivo que sepa compaginar la buena gestión con el respeto de la cultura y los valores de la empresa y que al mismo tiempo tenga buen entendimiento con los propietarios. En todo caso diría que la decisión de encontrar un director adecuado es un tema de lógica empresarial, aunque puede haber consideraciones o elementos de otros tipos, sobre todo en empresas donde tradicionalmente los cargos de dirección han estado siempre ocupados por familiares.
La selección de un responsable externo no es descartable, pero cuesta encontrar directivos que comprendan los valores de la compañía y se entiendan con los propietarios
La sucesión en la propiedad es más compleja y difícil de resolver por parte del empresario –influido muchas veces por su cónyuge– porque ahí entran en consideración elementos de tipo emotivo y la tendencia, en muchos casos, de no hacer distinciones y repartir la estima y, por tanto, la herencia en partes iguales. Es aquí donde se pueden generar tras la muerte del propietario más conflictos entre los herederos hasta hacer difícil o imposible una buena gestión. En algunos casos la consecuencia es la venta de la empresa, la salida a bolsa o la entrada de otros accionistas. Es imposible dar un buen consejo sobre este punto que sea aplicable a todas las empresas familiares. Lo que parece lógico es asegurar que la persona designada para gestionar la empresa tenga más poder de decisión que otros accionistas para garantizar la unidad de mando necesaria en cualquier empresa y, a la vez, tratar de compensar adecuadamente y dentro de lo posible a los otros familiares.
Las disputas entre los herederos puede provocar la venta de la empresa, su salida a bolsa o la entrada de otros accionistas
En todos los casos en que hay una transición generacional adquieren importancia las estructuras de gobierno, muchas veces descritas con detalle en los estatutos y a menudo en el Protocolo familiar. Aparte de la asamblea de socios, que es siempre el órgano supremo en el cual están representados todos los accionistas, adquieren importancia el consejo de familia (órgano que trata de las relaciones entre los familiares y la empresa) y, por encima de todos, el consejo de administración.
Este órgano de gobierno representa los intereses de todos los accionistas y es el responsable de definir la estrategia empresarial y de supervisar y controlar al director general, aun asegurando la protección de las minorías. Es nombrado por la asamblea y lo pueden integrar personas externas que aseguran una toma de decisiones correcta a nivel empresarial. Una adecuada composición del consejo es la mejor garantía para asegurar la buena marcha de la empresa.
Artículo escrito por Josep Maria de Anzizu, International Advisory Board de EADA
