Jordi Carenys es Doctor en Dirección y Administración de Empresas por la UPF y profesor de Finanzas y control de gestión en EADA
Crecimientro sostenible, responsabilidad social corporativa, liderazgo, trabajo en equipo, transparencia o creatividad son conceptos que se han incorporado al lenguaje diario del mundo del management y del trabajo directivo. Sin embargo, en la realidad se observa que en muchas empresas, mientras se predica crecimiento sostenible a largo plazo, se premia sólo en función de los resultados contables históricos. Mientras se espera trabajo en equipo, se retribuye sólo en base a los resultados individuales. Mientras se aspira a potenciar la creatividad, se premia sólo el cumplimiento de la norma. Mientras se hacen grandes manifestaciones a favor de la transparencia, se recompensa sólo por traer buenas noticias (aunque sean falsas, y si hay malas noticias, mejor ocultarlas). Mientras se presume de liderazgo, la promoción está reservada a los que siempre le dan la razón al jefe (aunque esté equivocado)…
Creo que es incuestionable aceptar que todos tendemos a centrar nuestra atención y esfuerzo hacia aquellos objetivos y metas cuya consecución suponen una recompensa o premio, mientras que, en general, aquellos comportamientos y actitudes que no son incentivados ni premiados tienden a quedar en segundo término, convirtiéndose en objetivos de segunda categoría. Los managers que se quejan de falta de motivación y compromiso de sus colaboradores, harían bien de preguntarse en primer lugar si el sistema de recompensas instalado en su empresa está realmente premiando los comportamientos, decisiones y actitudes que se espera de los empleados. Con frecuencia tendremos sorpresas, al descubrir que las recompensas no están alineadas ni con la estrategia ni con los factores clave del negocio. Así, el sistema de recompensas, termina enviando un mensaje confuso y erróneo, y se convierte en un obstáculo a superar para hacer las cosas correctas y para hacerlas bien. Un viejo adagio dice, if you pay for the wrong things, the wrong things will be done, and the wrong things may be done very well.
No pretendo afirmar que el comportamiento de las personas en las organizaciones esté determinado únicamente por los sistemas de premios y recompensas, afortunadamente el comportamiento humano es mucho más complejo. Sin duda, siempre habrá soldados dispuestos a actos heroicos sin pensar en la medalla que quizás reciban (o no) y siempre habrá profesionales interesados en hacer bien su trabajo, aunque no haya un ascenso o un premio. El punto central de esta reflexión es que el sistema de recompensas debe reforzar en positivo los comportamientos y actitudes esperados, y no convertirse en una traba u obstáculo a superar para hacer el trabajo bien hecho.
