Implacement: Reestructuración de personal ante el desafío digital
En el Club de Recursos Humanos de EADA Alumni que organizamos el pasado 5 de octubre hablamos de inplacement y analizamos cómo reconvertir talento en la era digital. Para ello contamos con la Alumni Patricia Melfo, graduada del Master Ejecutivo en Dirección de Recursos Humanos de EADA en 2012 y directora de Recursos Humanos en Edenred. Patricia compartió con participantes actuales de este programa y con Alumni el proyecto de inplacement que ha liderado en esta empresa.
Lo más interesante de la sesión fue mostrar el valor que puede aportar a la compañía el área de Recursos Humanos pero, sobre todo, cómo la reducción de costes y el desarrollo del talento no son excluyentes.
La estrategia de inplacement de Edenred
El año 2012 Edenred vivió un proceso de reestructuración importante debido a su progresiva digitalización. Se produjo una reorientación profesional de los empleados, desde áreas operativas hacia áreas administrativas o técnicas. Aparte, los tíckets restaurante o de guardería en papel se sustituyeron por tarjetas. En todo este proceso fue ejemplar el papel que jugó el área de Recursos Humanos, que no sólo lideró la recolocación interna de los operarios sino también supo conservar la cultura y los valores de la organización, mejorar el clima laboral y descubrir talentos ocultos. El proyecto se inició en España beneficiando a un colectivo de 25 operarios (10% de la plantilla en aquel momento) y como best practice fue desarrollado en otros países como Uruguay y México. En total, se realizaron unos 200 movimientos de personas en tres años.
El primer paso fue dibujar el mapa de posibles puestos a los que acceder y se diseñaron rutas de carrera. Se contemplaron distintas posiciones en diferentes áreas como seguridad, atención al cliente, comercial, TIC o servicios generales. Partiendo de la descripción del puesto de partida (del operario), se identificaron los gaps existentes entre puestos y competencias así como la formación requerida en cada caso.
Una vez definidas las posibles rutas de carrera se diseñaron programas de formación adhoc y se desarrollaron diferentes iniciativas para facilitar el proceso de transición como los programa Guardaespaldas o Ponte en los Zapatos, entre otros. El primero consistía en disponer de un compañero que ayudaba y acompañaba al operario en su nuevo puesto de trabajo, estando especialmente enfocado a facilitar la socialización en el área (momentos de café, almuerzo…). Su rol consistía en darle apoyo y ofrecerle seguridad. Estos guardaespaldas fueron elegidos por su compromiso con la compañía y, sobre todo, por su excelente vocación de servicio. Gracias a esta experiencia se convirtieron en muy buenos formadores internos.
El otro programa, Ponte los Zapatos, suponía destinar a un operario a trabajar un día o dos en el área de posible cambio para conocer de primera mano la nueva posición. Para cualquier movimiento acordado, se establecía un período de prueba y la posibilidad de regresar al anterior puesto de trabajo, ya que se requería mantener algunos expertos en el tratamiento de papel.
Claves del éxito
Entre las principales claves del éxito del proyecto cabe destacar el papel que tuvo el comité ejecutivo mundial como principal sponsor, la buena relación y el sentido de comunidad de los profesionales de Recursos Humanos de los diferentes países y, también, la implicación de las agencias de comunicación de que disponía la compañía. Y es que se dedicaron muchos esfuerzos a explicar el proceso de reestructuración, la naturaleza del proyecto de inplacement y sus beneficios, lo que ayudó a incrementar su interés.
Otro aspecto destacado al que Patricia se refirió fue la cultura informal de la empresa. Eran frecuentes las conversaciones entre el área de Recursos Humanos y operarios, entre éstos y sus supervisores, etc… De esta manera se atendían de forma muy personal las diferentes inquietudes y miedos inherentes a cualquier proceso de cambio.
Aparte, para facilitar el movimiento de personas se contó con el compromiso de los mandos medios de las diferentes áreas implicadas y se incentivó incluso económicamente a los supervisores que apoyaban y certificaban el movimiento de personas de sus equipos. Desde Recursos Humanos se garantizaba la cobertura de los tiempos de substitución.
En el caso del interesado, éste firmaba una carta aceptando las condiciones del proyecto de cambio y los compromisos mutuos adquiridos, dejando la puerta abierta a regresar al puesto inicial en el caso de no hacerse efectivo el cambio. La participación de los sindicatos ayudó mucho a asegurar la confianza compartida.
Durante todo el proyecto, se diseñó un plan de acogida y de acompañamiento para los operarios. Se establecieron reuniones quincenales o mensuales de seguimiento con el superior directo y reuniones compartidas con Recursos Humanos. Solamente dos operarios se quedaron por voluntad propia trabajando en el área de papel, lo que exigió tener que hacer alguna incorporación más.
Beneficios del inplacement
Más allá de los exitosos 200 movimientos realizados, se redujo la rotación y aumentó el desempeño por elevadas dosis de motivación y de preparación obtenida. De forma directa e indirecta, en muchos casos supuso volver a conectar con estudios, terminar el bachillerato o incluso acceder a la universidad, pues la compañía ofrecía una ayuda económica del 50% de los estudios.
Otro beneficio importante fue la reducción de costes. Si bien se estimó que las opciones del despido y de las nuevas incorporaciones así como el tiempo curva de aprendizaje suponían un coste de 12 a 16 meses de salario por trabajador, con el proyecto de inplacement se reducía a tan solo 2 o 3 meses.
Post escrito por Emma de Llanos es directora del Máster Ejecutivo en Dirección de Recursos Humanos de EADA.
