Steven Poelmans: “Hay que buscar el máximo rendimiento del equipo sin sobrepasar sus límites”
Rafa Nadal, Mireia Belmonte, Pau Gasol o Dani Pedrosa son sólo algunos de los nombres que han proyectado el deporte español en la primera línea internacional. Ellos saben lo que cuesta ser los mejores del mundo en su disciplina: muchas horas de entrenamiento, capacidad de concentración, trabajo en equipo, tesón y mucha motivación.
Todas estas habilidades que asociamos al ámbito deportivo son las mismas que deben desarrollar los directivos para conseguir que sus empresas destaquen en un entorno cada vez más globalizado y competitivo. De ahí que se hable cada vez más del alto rendimiento directivo, un concepto que está relacionado con toda una serie de cuestiones físicas –hábitos saludables–, mentales –aptitudes cognitivas– y emocionales. Sin duda, la misma conjunción de elementos que necesita el deportista de élite para rendir al máximo.
Pero, ¿qué habilidades de liderazgo debe desarrollar el directivo para lograr sus objetivos estratégicos? ¿Hasta qué punto el alto rendimiento directivo y el alto rendimiento deportivo están más relacionados de lo que nos imaginamos? ¿Qué han aportado las últimas investigaciones neurocientíficas? A todas estas cuestiones dará respuesta Be Marketing Day 2015, dentro del nuevo track Be High Performance, que coincide con el nuevo y exitoso Master en Alto Rendimiento Directivo (MARD) de EADA. Hablamos de todo ello con el codirector de este programa, el Dr. Steven Poelmans, gran experto en temas de neuroliderazgo que es también el director del Coaching Competency Center de EADA y que participará en Be Marketing Day con la ponencia El neuroliderazgo como base del alto rendimiento directivo.
¿Cuál es el principal enfoque de este nuevo track del Be High Experience?
En este track de Be Marketing Day 2015 lo que pretendemos es dar a los asistentes una aproximación sobre lo que es el alto rendimiento tanto a nivel individual como de equipos. Es un concepto que se ha devaluado en los últimos años debido a que cualquier empresa asegura contar con equipos de alto rendimiento a pesar de no ser así. Para ello, deben confluir tres condiciones imprescindibles. La primera, un enfoque científico, es decir, analizar, observar y medir todas las decisiones así como cualquier factor que pueda tener un impacto en la empresa. No hay que dejar nada al azar. El segundo condicionante tiene que ver con un alto rendimiento sostenible en el tiempo. Aún vemos como muchos directivos presionan a sus equipos para lograr resultados a corto plazo, pero no de manera sostenida en el tiempo. Para ello hace falta cohesión y una gran confianza interna en los equipos. Y a esto añadiría un tercer factor: la implicación del líder en el desarrollo personal y profesional de todo su equipo.
El concepto de alto rendimiento directivo se ha devaluado en los últimos años por el uso inadecuado que han hecho algunas empresas
¿Qué diferencias hay entre un mánager y un líder?
Una de las principales diferencias es que el mánager o directivo gestiona recursos y tiempo y, además, considera al ser humano como otro recurso más. En cambio, el líder está muy enfocado al desarrollo de las personas, pues su implicación en la mejora personal y profesional de cada uno de los miembros de su equipo es máxima. En este sentido, el líder es como un entrenador deportivo porque está en constante contacto con su equipo, lo que permite mejorar continuamente los resultados.
¿La coyuntura económica actual ha podido contribuir a que algunos directivos se fijen más en los números que en las personas?
Absolutamente. En contextos de crisis el desarrollo de las personas es lo primero que deja de ser prioritario cuando, en realidad, debería ser lo contrario. Hay que hacer más con menos. Y en esto consiste precisamente el alto rendimiento: eficiencia y efectividad sacando lo mejor de cada uno para conseguir un alto desempeño que sea sostenible en el tiempo. Los líderes que han gestionado su empresa desde este enfoque son los que mejor han resistido a la crisis. Son los que han conseguido la confianza de su equipo, los que han estado al lado de ellos y se han preocupado por su evolución. En cambio, los que no han optado por esta gestión han llevado peor la crisis, sobre todo por la desconfianza y la desmotivación de su equipo, que hace su trabajo bajo mínimos.
En contextos de crisis el desarrollo de las personas es lo primero que deja de ser prioritario cuando, en realidad, debería ser lo contrario
¿Hablamos de lo mismo cuando nos referimos al alto rendimiento directivo y al alto rendimiento deportivo?
El deporte está muy presente en nuestras vidas. Muchos de nosotros seguimos con gran entusiasmo a varios equipos deportivos o practicamos algún deporte en nuestro tiempo libre. Sin duda, hay correspondencias muy interesantes entre los dos ámbitos. Sin embargo, el mundo de la empresa todavía tiene mucho que aprender del ámbito deportivo. Principalmente, como comentaba antes, su obsesión por no dejar nada al azar y analizar todos los factores que pueden tener un impacto. Por ejemplo, en el caso de los nadadores, tener el pelo corto contribuye a ser más a ser más aerodinámicos. Otro factor que antes también mencionaba: al igual que los entrenadores de los deportistas, los directivos deberían pasar más tiempo con su equipo para darles un feedback de sus acciones, lo que supone una mejora continua y favorece, además, el buen clima de trabajo y una mayor confianza.
En su ponencia hablará de los comportamientos de directivos que comportan mejores resultados. ¿Podría ponerme algún ejemplo?
Por ejemplo, buscar el máximo rendimiento del equipo sin excederse, sin llevarle al límite constantemente. Hoy en día muchos directivos optan por lo contrario, por exigir demasiado a su equipo, lo que provoca que se “quemen” rápidamente, que no puedan soportar esa presión. Es lo mismo que sucede en muchos torneos, donde los jugadores que han estado al límite durante mucho tiempo han acabado desplomándose.
Algunos empresarios optan por llevar al límite a su equipo, lo que provoca resultados contrarios a los esperados ya que no resisten esa presión y se desmotivan
En el ámbito de la neurociencia, ¿qué es lo que queda por descubrir en el campo del desarrollo directivo?
En la actual sociedad del conocimiento, el factor de productividad ya no es la fuerza laboral. Ahora lo es el capital intelectual, el conocimiento, la capacidad de pensar, de crear e implementar ideas nuevas. Es, en definitiva, la innovación continua. En este contexto, el cerebro ocupa una posición central, porque es nuestra herramienta principal para generar conocimiento. Por ello, todo lo que podemos aprender del cerebro, cómo funciona y cómo podemos maximizar su rendimiento es totalmente relevante para el líder en el siglo XXI, porque es su herramienta principal. Lo que nos interesa en la neurociencia es saber cómo funciona el cerebro para tomar mejores decisiones, para tener mejor visión estratégica. Pero también para potenciar nuestra parte más emocional-social, necesaria para relacionarnos con nuestro equipo pero también con los clientes y stakeholders.
¿En qué sentido los empresarios están cada vez más concienciados de ello?
Vemos que empresas líderes no solo han asumido la importancia que tiene el capital intelectual sino que incluso lo están compartiendo con otras empresas. Por ejemplo, Google contrató a una persona experta en mindfulness meditation. Ahora esta persona divulga este conocimiento a profesionales que no tienen nada que ver con Google. Es una tendencia que se aprecia cada vez en más empresas. Las neurociencias están en todas las partes, afectan a todos los sectores. Y ya no hay vuelta atrás.
