Estrategias de innovación competitivas
Siempre es interesante conocer en primera persona cuál es la estrategia de innovación de una compañía en todas sus fases, desde la generación de ideas hasta su transformación en oportunidades de negocio. Pero todavía lo es más si esa compañía es Ferrovial, referente mundial en el sector de infraestructuras y servicios, ámbito en el que desarrolla soluciones marcadas por la innovación y la sostenibilidad.
Este fue el gran reto que se propuso el pasado mes de mayo la comunidad de Business and Technology de EADA Alumni, que invitó a Federico Flórez, director general de Sistemas de Información e Innovación y miembro del comité de dirección de Ferrovial, para explicar cómo esta gran compañía ha desarrollado e implantado soluciones innovadoras en sus cuatro divisiones: construcción, autopistas, aeropuertos y servicios. Además, explicó las nuevas competencias que ha asumido en los últimos años para hacer frente a los nuevos retos que plantean las nuevas tecnologías en las empresas.
El nuevo rol del CIIO
Precisamente, empezó su ponencia por este último punto, haciendo referencia a cómo había evolucionado el papel de un CIIO –Chief Information and Innovation Officer– en una organización. “Hasta hace relativamente poco la función principal de este perfil era implantar las innovaciones tecnológicas que iban surgiendo en todas las áreas de la compañía”, afirmó. En cambio, añadió, “en la actualidad sus funciones van más allá de este objetivo, pues la tecnología ya no es propiedad exclusiva suya porque proviene cada vez más de agentes externos como start-ups, universidades, proveedores de servicios o centros de innovación”.
La tecnología ha dejado de ser propiedad exclusiva del CIIO de la compañía porque proviene cada vez más de agentes externos como start-ups, universidades, proveedores de servicios o centros de innovación
En este sentido, el CIIO debe gestionar no sólo los recursos internos como hace tan solo unos años sino también los externos. Según Flórez, “este nuevo contexto le obliga a desarrollar nuevas habilidades comunicativas, pues tiene que relacionarse con todas las áreas de la empresa para conocer sus necesidades tecnológicas y, al mismo tiempo, con todos estos agentes externos que le suministrarán los avances tecnológicos”. Pero, también, “tener un mayor conocimiento de todas las áreas de la compañía así como de sus líneas de negocio, al mismo nivel que el CEO”. En su opinión, “cada vez más la tecnología es un factor competitivo, pero para potenciar todas las oportunidades de negocio que brinda hay que entender bien el core business”.
Cada vez más la tecnología es un factor competitivo, pero para potenciar todas las oportunidades de negocio que brinda hay que entender bien el core business
La estrategia de innovación en Ferrovial
Una de las primeras decisiones que tomó Flórez junto al comité directivo de Ferrovial fue la de descentralizar la mayoría de infraestructuras –a partir de un modelo de coste variable– y, también, la red de comunicaciones de la compañía –principalmente, oficinas y servicios en la calle– a partir de un proveedor que lo gestionaría. Con el objetivo de optimizar al máximo los costes, este modelo de descentralización se aplicó en todas las áreas de negocio. Los resultados fueron y siguen siendo excelentes como lo demuestra, por ejemplo, la estrategia de descentralización aplicada a su red mundial de autopistas, que les ha supuesto una reducción de costes de un 50%.
Otro gran reto fue aplicar lo que se conoce por Business Intelligence –transformar datos en información e información en conocimiento– a los modelos tradicionales de Ferrovial con el doble objetivo de mejorar la seguridad y el servicio ofrecido al cliente. Por ejemplo, el ponente explicó cómo había repercutido esta solución en la gestión de las autopistas: “El hecho de controlar todos los datos sobre el tráfico en estas vías nos permite indicar a nuestros usuarios por dónde pueden llegar más rápido a su destino previsto y el tiempo que pueden tardar en cada una de las vías que pueden utilizar”. Lo mismo ocurre con las ambulancias que gestionan en Madrid: “Controlamos las calles más o menos transitadas lo que nos permite ganar en efectividad y consumir menos combustible”. Aparte, todos estos datos les permiten mitigar riesgos como, por ejemplo, fallos en el sistema de seguridad del aeropuerto de Heathrow –que también gestiona Ferrovial– o en el mismo servicio de ambulancias de Madrid. “No nos podemos permitir ningún error en este sentido”, atajó Flórez.
El hecho de controlar todos los datos sobre los servicios que ofrecemos nos permite ser más eficientes, mejorar el servicio ofrecido a los usuarios, optimizar costes y minimizar riesgos a nivel de seguridad informática
A esto cabría añadir la apuesta de la compañía por la innovación colaborativa –open innovation–, considerada por muchos expertos como la clave del éxito de la cadena de suministro. Según el portavoz de Ferrovial, “en un entorno cada vez más competitivo y global es necesario gestionar e identificar el talento en la empresa pero también fuera de ella”. Por eso, trabajan conjuntamente con start-ups, redes de expertos, universidades y centros de innovación, “cuya capacidad de innovación disruptiva es inmensa”. En cuanto a la cuestión de las patentes –de quién es el proyecto, quién se atribuye su autoría– Flórez lo dejó bien claro: “Nuestra meta es la rapidez y la diferenciación en el mercado a través de la innovación, en ningún caso tener la patente del producto. Además, al poco tiempo seguro que lo copian, por lo que lo importante es llegar antes y marcar diferencial competitivo”.
Por último, Federico hizo referencia al fomento del talento y la creatividad dentro de la compañía. A través de un proyecto que se impulsó en 2012 y que se denomina Zuritanken –término que surge de la palabra del alfabeto swahili “nzuri”, que significa “buena” y del sueco “tanken”, que es “idea” –, los empleados pueden proponer iniciativas innovadoras susceptibles de ser implantadas en Ferrovial. “El objetivo es reconocer a aquellos empleados que, además de su desempeño habitual, tienen inquietudes por aportar nuevas soluciones y compartirlas con la organización”, aseguró Flórez. En su opinión, “no sólo les animamos a proponer ideas buenas sino también ideas que no se puedan llevar a cabo, pues hay que integrar también la cultura del fracaso en el proceso creativo”. Durante este tiempo han participado 636 empleados que han presentado un total de 700 ideas, de las cuales se han implantado 30.
Animamos a nuestros empleados a proponer ideas buenas pero también otras que no se puedan llevar a cabo con el fin de integrar la cultura del fracaso en el proceso creativo
A raíz del proyecto Zuritanken, Federico Flórez concluyó que “la innovación es fundamental para liderar cualquier sector, lo que requiere no solo de una gran inversión sino también del compromiso de toda la empresa, desde el presidente y el comité directivo hasta cualquier empleado”. Y apuntó: “Si queremos competir en soluciones innovadoras debemos creérnoslo todos”.
