May 132016
 
Original: EADVAView 27

En los últimos años las empresas han buscado una mayor eficiencia para mantener el mismo servicio al cliente con un coste mejor o mejorarlo al mismo coste para poder ser competitivas. Este es el rompecabezas que debe resolver diariamente el COO (Chief Operations Officer), una de las figuras más estratégicas en una organización que se encarga de que la planta de producción funcione correctamente y que la cadena de suministro no se interrumpa.

Estar o no a la altura de las nuevas exigencias de los clientes es lo que determina cada vez más la ventaja competitiva de las empresas. Conseguirlo no es tarea sencilla, pues los consumidores piden productos y servicios muy customizados, tiempos breves de entrega del pedido –Amazon, por ejemplo, es una de las primeras compañías que ha empezado a competir en un servicio de entrega de 24 horas máximo–, múltiples canales para informarse sobre el producto y también para recibirlo y, sobre todo, una atención muy personalizada que requiere a la organización conocer muy bien sus gustos e incluso anticiparse a sus necesidades.

“La estrategia de Operaciones y Supply Chain no sólo debe focalizarse en ese equilibrio entre eficacia y eficiencia sino también en generar nuevas líneas de negocio a partir de soluciones innovadoras”

A todo ello Desirée Knoppen, profesora y directora del Departamento de Marketing, Operaciones & Supply de EADA, añade “la reducción de la huella de carbono, es decir, productos con bajo impacto medioambiental”. En su opinión, “los consumidores actuales están muy sensibilizados con la sostenibilidad, lo que también influye en su opción

Los agentes de la cadena de suministro (EADAView 27)

Los agentes de la cadena de suministro (EADAView 27)

Optimizar procesos y crear valor

En este contexto juega un papel determinante el área de Operaciones y Supply Chain, que debe velar por cumplir lo que le promete al cliente y garantizarle una experiencia de compra única pero, además, debe hacerlo de manera eficiente, es decir, optimizando costes –tanto los internos como los costes totales de la cadena de suministro– y procesos.

Eficacia y eficiencia. Estos son los dos parámetros con los que trabaja continuamente el COO (Chief Operations Officer) de una organización. Esta figura, con una visión transversal –pues está conectada tanto a las diferentes áreas funcionales de la empresa como a los proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes–, debe desarrollar una estrategia que busque precisamente un equilibrio entre eficacia y eficiencia. Es decir, se tiene que aportar valor al cliente pero no a costa de sobrecostes y, al mismo tiempo, hay que controlar las cuentas pero sin obsesionarse por los números.

Para conseguir este difícil equilibrio, y más en una coyuntura económica como la actual, el profesor de Operaciones de EADA Àlex Grasas recomienda a las empresas “definir lo que sus clientes más valoran, aquellas cosas a las que no pueden renunciar a pesar de la recesión”. Por ejemplo, “si lo que valora es el precio más competitivo el COO deberá bajar el precio de un producto o servicio o lanzar varias ofertas o promociones”. En cambio, prosigue, “si valora la brevedad en la entrega deberá asumir un sobrecoste por hacer un envío urgente”. En su opinión, “hoy más que nunca las empresas tienen que sacrificar cosas, y lo tienen que hacer pensando en el valor que crean en el cliente”.

Explorar nuevos negocios

Aparte, Lluís Rosès, director del Master en Dirección de Operaciones de EADA, afirma que “la estrategia de Operaciones y Supply Chain no sólo debe focalizarse ese equilibrio entre eficacia y eficiencia sino también en generar nuevas líneas de negocio a partir de soluciones innovadoras”. En su opinión, “se trata de aprovechar la tecnología que se utiliza para mejorar procesos y productos para explorar nuevas vías de ingresos”.

Para explicarlo, Rosès pone el ejemplo de la multinacional Ferrovial que, tras desarrollar una tecnología que dimensionaba y cuantificaba las pérdidas energéticas de los edificios, propuso a varias empresas rehabilitar gratuitamente sus instalaciones a cambio de beneficiarse de la cantidad económica que suponía ese ahorro.

“Este es un claro ejemplo de excelencia operativa, pues optimiza procesos y costes, aporta valor al cliente y a la cadena de suministro y explota una nueva oportunidad de negocio”.

Otro caso que expone es el de aquellas empresas que crean un programa de análisis de datos que permiten a otras compañías planificar todas las compras en función de la demanda para minimizar los stocks. “Algunas ofrecen gratuitamente este sistema –lo que se conoce por Advance Planning System–, cuyo coste puede ascender perfectamente a los 300.000 euros, quedándose con el 20% o 30% de lo que esas empresas se ahorrarán en compras durante cinco años”.

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