Mar 062014
 

La crisis, el auge de las redes sociales, una mayor segmentación del mercado y un perfil de consumidor más exigente ha obligado a las empresas a cambiar su forma de hacer marketing. Según David Roman, director del Product Manager – Postgrado en Marketing de EADA, “se ha pasado de un marketing orientado a empujar el producto hacia el cliente final –intentando entender sus necesidades– a un marketing mucho más pull, en el que los consumidores marcan el ritmo, la calidad y la cantidad de los contactos con la empresa, esperando que ésta esté a su disposición en cuanto ellos lo demanden”.

Este nuevo escenario, además de modificar la relación entre la empresa y el cliente –tanto real como potencial– ha comportado cambios en la manera de funcionar de los departamentos de Marketing y toda una serie de nuevas competencias tanto del director de Marketing como del Product Manager que se valoran cada vez más en los procesos de selección de estos perfiles.

ORIENTADOS A RESULTADOS

Varios expertos del sector debatieron acerca de todas estas cuestiones en una mesa redonda celebrada hace unos días en EADA titulada Nuevas oportunidades para los profesionales de Maketing, que tuvo un gran éxito de convocatoria, sobre todo de alumnos y ex alumnos interesados en este ámbito.

El debate, moderado por Martín Vivancos, director del Master en Dirección de Marketing y Comercial de EADA, empezó analizando el retorno de la inversión que se exige a los directores de Marketing –lo que se conoce por return on investment (ROI) o return on marketing investment (ROMI)–. Según Montserrat Luquero, directora general de Hudson España, “estos perfiles deben ser ahora más cuantitativos, pues deben evaluar el retorno de las inversiones que lleven a cabo, por ejemplo, en comunicación o desarrollo de producto”. En la misma línea, Nuria Alias, directora de Marketing Internacional en Freixenet, afirmó que “a raíz de la crisis, cada iniciativa que se lance se debe presentar al director financiero, pues se pide un retorno de inversión a través del crecimiento de ventas y de resultados”.

El nuevo profesional del marketing debe aportar valor a la organización y ser capaz de convertir cada reto en una oportunidad generando, a la vez, sinergias con el personal de la empresa, proveedores y canales de venta

En relación a esta cuestión, David Roman, se refirió a una cierta obsesión por el ROI descuidando lo que para él es más importante: el return on talent (ROT). En su opinión, “el nuevo profesional del marketing debe aportar valor a la organización y ser capaz de convertir cada reto en una oportunidad siendo, al mismo tiempo, un generador de sinergias con el resto de personal interno de la compañía, con los proveedores e incluso con sus canales de venta a los que cebe convertir en parte de su equipo”.

EL ROL EN LA EMPRESA

Otra de las cuestiones que se abordaron en la mesa redonda fue el peso que debe tener la figura del director de Marketing en los órganos directivos de una empresa. Para Sergio Martín, director de Marketing y Ventas en ABB, “el área de marketing vuelve a tener un peso específico dentro de las compañías debido a que es una de las herramientas que nos hace llegar al mercado de una manera más medida y profesional”.

Hoy en día, el 51% de los directores de Marketing no forman parte del comité de dirección de una compañía, aunque la situación se está invirtiendo desde hace tan solo dos o tres años

Según se constató en la sesión, en la actualidad un 51% de los directores de Marketing no están en los comités de dirección aunque, desde hace unos dos o tres años, se está invirtiendo la situación. Pero Carlos Velázquez, director de Marketing Corporativo en Roca Group, advirtió que “si les integran en el comité directivo deben apoyarles no sólo en el plan de marketing sino también en todas las decisiones que tomen”.

HABILIDADES

También se habló de las cualidades que piden las empresas a estos perfiles en los procesos de selección. Todos los ponentes destacaron aspectos como capacidad analítica, comunicativa y de entender el mercado, trabajo en equipo, constancia, conocimiento del entorno 2.0 o análisis financiero, entre otros. Pero, sobre todo, sentido común, pues como explicó Nuria Alias, “deben tener capacidad de reacción ante cualquier imprevisto o cambio de estrategia en la empresa”.

Y en cuanto a aptitud o actitud, los expertos se decantaron por esta última, sobre todo a nivel competencial y de liderazgo de equipos.

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