Ricard Masip
Asesor Técnico del Programa avanzado: HR Business Partner.
Profesor asociado de EADA
Las tendencias hacia la descentralización de la gestión de personas a directivos y “managers” y la integración total del equipo de RRHH en los planes de la empresa son realidades evidentes y necesarias. El modelo del Human Resources-Business Partner implica una nueva organización y filosofía de trabajo para los equipos de RRHH que responden a estas tendencias que, a grandes rasgos, podemos resumir en el “estar en la empresa” y no “fuera de ella”, como ha pasado y pasa en numerosos equipos de RRHH. No obstante, la reflexión que se genera es la del momento, es decir: ¿en qué momento parece adecuado replantear el trabajo del equipo de RRHH hacia el de HR-BP? o ¿en qué momento parece adecuado definir la figura del HR-BP en una compañía?. No tenemos respuestas exactas aunque sí que queremos ofrecer algunas reflexiones que pueden ayudar.
A nivel global, si usted se encuentra en una empresa u organización inmersa en un sector competitivo, en qué la aportación de las personas es importante por su diferenciación a través de la Innovación, Eficiencia o Calidad acabará, de una u otra forma, llegando a la conclusión que necesita una función de personas integrada en toda la compañía, que acompañe al desarrollo del Capital Humano en el día a día.
Esa necesidad, que cubre el modelo del HR-BP, requiere antes una reflexión enmarcada en las siguientes cuestiones: ¿tenemos unos procesos diseñados y en marcha para la selección, desarrollo, retribución, evaluación y retención de nuestras personas?, ¿tenemos un equipo de directivos y mandos que conocen estos procesos y hacen uso de ellos, conscientes de su función de directores de personas? y ¿tenemos un equipo de RRHH preparado para asumir el cambio?. Hemos visto algunas compañías que han creado la figura del HR-BP sin poder responder afirmativamente a estas tres cuestiones, lo que ha generado una función de RRHH poco estratégica y demasiado preocupada en dar servicio a los clientes internos, cuando tampoco es esta la solución.
Entonces, el poseer una seria de procesos para la gestión de personas centralizados y correctamente implantados por los responsables de equipos es el paso previo para que la figura del HR-BP tome sentido en la organización. Además, el definir un plan de trabajo (plan director en algunas compañías) para cada HR-BP a través del diálogo con sus áreas clientes y ,a la vez, a través de los planes globales de RRHH ayuda a entender este rol y a definir prioridades desde el inicio.
También la decisión de cambio debe llegar en un momento en el que el propio equipo de RRHH entienda, promueva y esté preparado. Es decir, que puedan asumir, o formarse, en los nuevos roles y competencias que requieren los nuevos encargos que recibirá el área.
Finalmente, vemos también que es necesario, antes de iniciar, el definir una serie de momentos de trabajo conjunto y de coordinación entre los distintos HR-BP y el equipo de RRHH dedicado a las políticas transversales para asegurar ofrecer un mensaje común a la compañía y no generar especiales diferencias entre áreas de la empresa. Estos momentos conjuntos también permiten ir analizando el avance correcto del nuevo modelo.
