Antoni Gilabert, Director del Área de Innovación y Partenariado del Consorci de Salut i Social de Catalunya, es uno de los participantes de la primera edición del Programa de Alta Dirección en Healthcare Government Affairs, codirigido por Juan Carlos Serra y David Elvira. Se trata de un programa innovador que ayuda a los responsables de Government Affairs y Public Affairs de las compañías biofarmacéuticas, aparte de a cualquier otro profesional del sector salud, a definir, establecer y mantener relaciones con los gobiernos y con las administraciones públicas, tanto a nivel central como autonómico. En la siguiente entrevista nos habla de su experiencia en la primera edición del programa y reflexiona sobre los principales desafíos del sector.
¿Qué es lo que te motivó a realizar este programa, a participar en la primera edición?
Fueron dos motivos, uno más racional y otro más emocional. El racional era conocer el backoffice del ámbito de government affairs, que era la pieza del puzle que me faltaba para tener un conocimiento holístico del sector. Me interesaba conocer mejor todos los stakeholders que intervienen en el ecosistema sanitario pues en mi rol actual en el Consorci de Salut i Social de Catalunya las relaciones gubernamentales son muy importantes. Tenemos una cierta actividad de lobby en el sentido de poder aconsejar y de trasladar todas aquellas cuestiones que afectan a nuestros asociados a la administración pública. El otro motivo, el emocional, tenía que ver con la confianza y el expertise de los dos codirectores del programa, Juan Carlos Serra y David Elvira, a los que conozco personalmente.
¿En qué sentido este programa te ha permitido comprender mejor la función de cada uno de estos stakeholders?
El programa me ha permitido conocer sus necesidades y los factores clave de decisión. Y debo reconocer que me han sorprendido varias cosas. Sobre todo, cómo es el trato con los clientes, no tanto con los directos, sino con los indirectos. También, conocer más en profundidad la figura de los jefes de gabinete de los políticos, a la que me había aproximado pero no conocía tanto como pensaba. Fui consciente de hasta qué punto es importante en cualquier negociación que cuando vas a visitar a un político esté el jefe de gabinete para conseguir tu objetivo.
¿Cuál es el principal aprendizaje que obtienes del Programa de Alta Dirección en Healthcare Government Affairs?
Para mí, ha sido fundamental todo lo que he aprendido sobre la influencia proactiva. La reactiva ya sabemos cómo funciona: tienes un problema y reaccionas para dar una solución inmediata. En la proactiva es diferente. Lo que he aprendido en el programa se resumiría en cuatro aspectos. El primero es que hay que cuidar y generar las relaciones de confianza antes de que surjan los problemas. En segundo lugar, es muy importante seleccionar las batallas en las que intervienes, pues no todas las batallas son iguales.
Hay que intervenir en aquellas que valgan la pena pero que también factibles. En tercer lugar, es necesario ir con una solución al cliente, y no con un problema, que es lo que suele pasar habitualmente. Y, por último, cuando quieres conseguir algo y no te hacen mucho caso, lo primero que hay que hacer es conseguir que hablen de tu tema, luego convertirlo en un debate público y que acabe siendo un debate político, que es donde al final se toman las decisiones.
¿Por qué es tan complejo este ecosistema sanitario? ¿Por qué es tan difícil lidiar con diferentes stakeholders?
Porque el sistema sanitario es muy sofisticado. Hay una elevadísima incertidumbre en todo lo que hacemos y en la toma de decisiones. Los profesionales del sector tenemos que asumir cada día decisiones estratégicas en un entorno de incertidumbre altísimo. Por ello, es tan importante que colaboremos entre todos nosotros y entendamos que las soluciones que aportaremos serán también muy sofisticadas.
¿Qué ha sido lo más desafiante para ti del programa?
El gran reto es ser capaces de trabajar colaborativamente y, al mismo tiempo, ser capaces de comprender la sofisticación del sistema. En este sentido, lo más difícil es trabajar en base a la innovación abierta (no todo tiene que salir de tu núcleo) y gestionar la individualidad y el protagonismo de cada uno de los stakeholders.
Pero esta necesidad de buscar sinergias es extensible a cualquier otro sector. ¿Qué es lo que lo hace especial en el caso del ecosistema sanitario?
Como decía anteriormente, la complejidad del sector y la incertidumbre. En este sentido, cualquier acción o decisión que abordemos tendrá mucho riesgo. Esta tríada de complejidad, incertidumbre y riesgo es la tormenta perfecta que dificulta la toma de decisiones. Por eso, es tan importante desarrollar estrategias sofisticadas que ayuden en la toma de decisiones y que generen un win-win que permita contentar a todo el mundo.
¿En qué sentido ha supuesto para ti una oportunidad estar en contacto directo y aprender de la experiencia de más de 30 expertos del sector que participan en el programa?
Sin duda, uno de los puntos fuertes del programa es la posibilidad de estar en contacto directo con expertos del sector, como figuras políticas o profesionales del ámbito científico. Los que nos dedicamos a este ámbito tenemos formación en muchos temas pero no la suficiente en relación al government affairs, por lo que considero que el programa cubre una necesidad latente. Además, todo ello se engloba en una formación que pone el foco en identificar los principales retos del acceso del medicamento y en evaluar el rol de cada uno de los stakeholders del ecosistema sanitario.
Explícanos en qué consiste tu rol actual de Director del Área de Innovación y Partenariado en el Consorci de Salut i Social de Catalunya.
Llevo poco tiempo en esta posición. Anteriormente, era el responsable de Medicamentos y Farmacia en el Consorci. Mi día a día tiene dos partes. La primera es a nivel interno y consiste en inculcar la innovación en todos los ámbitos de mi organización. Es decir, trabajar internamente con nuestros responsables de áreas de conocimiento y con todos los empleados para incorporar la innovación en todos los procesos y toma de decisiones. La segunda parte es más externa y consiste en generar valor desde el punto de vista de la innovación a partir del análisis de necesidades y generación de proyectos conjuntos con nuestros asociados.
Hablar del sector farma y del sector salud en general es hablar de innovación. Pero, ¿cómo se está innovando?
Cuando hablamos de innovación nos referimos a un concepto muy amplio que engloba diversos factores. Uno de los más significativos es, sin duda, la eclosión de la tecnología, con múltiples avances que ya se han incorporado en el sector sanitario. A lo que deberíamos añadir la innovación vinculada a los datos, a la digitalización, a la Inteligencia Artificial. Pero hay otra cuestión no menos importante, que es la compra innovadora, es decir, la innovación que compra la administración pública. Aquí me refiero no tanto a la compra de productos sino de soluciones innovadoras. En este sentido, la innovación se debe contemplar más como una inversión que como un gasto, lo que implica un cambio de mentalidad.
¿A quién recomendarías este programa?
Este es un programa de amplio interés para todas aquellas personas que quieran adentrarse en el mundo de la industria farmacéutica, que quieran dedicarse a temas de relaciones institucionales pero, también, es un programa de gran interés para cualquier profesional de otras áreas. Porque al final cualquier profesional de cualquier área necesita comprender al detalle este negocio tan sofisticado y todos los stakeholders que intervienen. También es un programa interesante para aquellas personas que ya asumen un rol relacionado con government affairs, pues les puede servir para comprender mejor qué decisiones pueden tomar y qué impacto pueden tener en el negocio esas decisiones que adopten. Conocer bien a quien se relacionará contigo es muy importante. Mi experiencia ha sido en este sentido siempre muy positiva.