Martín Vivancos, director y profesor del programa “Retail Leadership Programme” de EADA Business School
Han pasado 40 años desde que se implementó el primer cajero automático en España. Cuesta recordar grandes cambios en las oficinas bancarias durante este tiempo, algo que vaya más allá de la implantación de los cajeros automáticos y de la desaparición del “bunker” de cristal blindado que ubicaba a la persona que gestionaba la caja de la sucursal.
Esto puede indicar, de algún modo, que el sector bancario ha sido un sector poco preocupado por mejorar lo que sucede cuando el cliente está en contacto con la entidad, por la experiencia del cliente.
En este sentido, podríamos diagnosticar una sintomatología típica de este sector caracterizada por:
- Un escaso grado de innovación de la oficina bancaria como punto de relación y venta.
- La consideración del cliente desde una óptica exclusivamente transaccional.
- Una cultura operativa un tanto alejada de lo que cabría considerar como “consumer centricity”.
A estos factores, antes mencionados, cabe añadir el cambio de ciclo económico, más conocido como crisis, con la que se ha relacionado de forma estrecha al sistema financiero. Los conocidos casos de mala gestión, prevaricación, corrupción, comercialización de productos de forma poco o nada ética, junto con una falta de transparencia ha generado que 7 de cada 10 ciudadanos desconfíe del sistema financiero de nuestro país, dato que no hace suponer que los otros 3 confíen.
Ante esta situación, hoy más que nunca, el activo más importante de una entidad financiera es la confianza de sus clientes. Podríamos pensar que estamos ante una nueva economía, la economía de la confianza.
Internet + Nuevos consumidores = Nuevos modelos de entidad financiera
Los cambios inherentes a la aparición de internet ha propiciado el desarrollo de nuevos modelos de entidades financieras, que ofrecen una nueva respuesta ante un consumidor más:
- Inteligente (smartshopper)
- Informado (dispone del mayor banco de información de la historia)
- Tecnológico (multidispositivo e interconectado)
- Exigente (por la multitud de opciones a elegir que le ofrece el mercado)
- Autónomo (desea autogestionarse y tener el control del proceso de compra)
Un cliente al que han decidido ofrecerles servicios no presenciales (on line), hasta la desaparición (o casi) del contacto personal con el cliente. Ejemplo de ello lo tenemos con el banco ING DIRECT. Esta entidad representa un nuevo formato operativo en el que bajo el lema “Fresh banking”, reinterpreta la relación con el cliente priorizando la autogestión del cliente on line y la atractividad de un menor coste (no desplazamiento a la oficina) y un menor precio operativo (comisiones) para el cliente.
Otras entidades, de forma menos radical, promueven o invitan de forma sugerente que el cliente opere online de forma prioritaria antes que hacerlo en la oficina bancaria, ofreciéndole mejores condiciones financieras, por ejemplo, en la contratación de un crédito hipotecario.
Ambas modalidades operativas rompen el modelo de comportamiento ROPO (research on line, purchase off line) tan típico en otros ámbitos, donde el cliente utiliza internet como banco de recogida de información pero realiza la compra en el punto de venta físico. En este sentido, observamos dos formas de operar en este sector basadas en un proceso de compra/consumo on line, lo cual supone un bajo coste operativo para la entidad bancaria, por una parte; y una gran comodidad y accesibilidad para el cliente, por otra. Estos son los grandes puntales de estos modelos operativos. Pero ¿cuál es el peaje? ¿A qué renuncian? ¿Contemplan en el core business de su modelo de negocio el engagement o la vinculación del cliente?
¿Auién necesita ir al banco?
De hecho, ¿cuánto hace usted que no va al banco? La tecnología permite al cliente una operatividad Anywhere / whenever ofreciéndole comodidad y eficacia, aunque a la vez lo distancia y aleja de nuestro personal y de la oficina, despersonalizando inevitablemente la relación con él. Se numérifica al cliente y en ese momento nos damos cuenta de ¿qué pasa con aquel activo tan importante y valorado que era la confianza del cliente? ¿Qué pasa con la fidelidad o vinculación del cliente con nuestra entidad y con nuestro personal? ¿Hasta qué punto hemos potenciado a nuestro personal para generar ese “engagement” con el cliente? ¿Realmente son tan altos los “costes” de cambio (psicológicos, emocionales o funcionales) que dificultan al cliente irse a otro banco? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? ¿Es tan diferenciadora? ¿Es válida para todos nuestros clientes?. . Hace tiempo que entidades financieras como BCP o Interbank en Perú han redireccionado su atención en captar y mantener a clientes de alto valor actual o potencial desarrollando propuestas de valor que, más allá de la oferta de nuevos productos, poniendo énfasis en el nivel de servicio y en nuevos beneficios adicionales.
No es de extrañar que en la actual situación alguien pueda pensar que, con los bajos tipos de interés, la rentabilidad de un depósito en una entidad financiera es casi la misma que guardar el dinero bajo un colchón, aunque de forma aparentemente más segura. La realidad parece indicar que más que ofrecer altos y atractivos índices de rentabilidad el rol de la mayoría (no digo todos) de los servicios de las entidades financieras tienen como objeto resolver problemas y “facilitar” la vida al cliente, motivo por el cual cabe pensar en un nuevo modelo de entidad o en la reorientación del modelo actual dirigiéndolo hacia:
- Personalizar la relación con el cliente.
- Acentuar la capacidad de asesoramiento.
- Mejorar el nivel de credibilidad y confianza del cliente.
El futuro, que en algunos casos ya es presente, parece apuntar hacia un nuevo modelo bancario ecléctico basado en el binomio de una personalizada relación con el cliente y la aplicación de las nuevas tecnologías para una operativa on line. Es decir, potenciar una estrecha relación con valor añadido para el cliente junto con el desarrollo de una banca on line que le ofrece accesibilidad y autonomía.
Un nuevo modelo donde el diseño estratégico de la omnicanalidad y su gestión resultan factores clave, combinando:
- Banca de Proximidad: Para el desarrollo de gestiones en las que el cliente tiene poco conocimiento del producto, o bien, dispone de poca información del mismo o tiene una percepción de riesgo en caso de equivocación por lo que requiere de un asesoramiento (de confianza).
- Banca a distancia: Representada por los cajeros automáticos y la operativa on line, móvil y multidispositivo que le ofrece accesibilidad y comodidad cuando el cliente lo necesita.
Un sector en cambio y nuevas formas de competir
Nueva configuración de la red de oficinas: distribución y formatos diferentes.
En base a lo anteriormente expuesto, ya es una realidad la disminución del número de oficinas y la reubicación de sucursales a emplazamientos estratégicos. Pero creo que lo especialmente novedoso es la aparición de nuevos formatos de oficina bancaria, oficinas de grandes dimensiones, auténticas flagships que convivirán con pequeñas oficinas especializadas en una determinada operativa (funciones/servicios concretos) o dirigidos a un determinado segmento de clientes.
La oficina bancaria: más allá de un punto de venta, un espacio de asesoramiento e interacción con el cliente.
Con la omnicanalidad y la operativa on line, la banca está donde está el cliente y la oficina bancaria adquiere un nuevo o redefinido rol, convirtiéndose en una zona de asesoramiento, de información, de formación, de interacción y de relación. De zona de transacción a espacio estratégico de comunicación, de relación y de “ayuda” al cliente a tomar decisiones de compra y consumo.
Nuevas oficinas de omniservicio.
Se puede hacer cualquier operación pero de formas diferentes que invitan a nuevos formatos de prestación del servicio, desde el autoservicio (cajero automático), el servicio asistido (donde el personal ayuda/educa/ forma al cliente sobre una cómo realizar una operación on line), o servicio personalizado (asesoramiento sobre un fondo de inversión).
Microsegmentación
La segmentación y los criterios para realizarla son los que determinan al cliente de valor y, por tanto, a quien hay que asignar más recursos para configurar la propuesta de valor que se le ofrece.
Cuando una sucursal tiene varios miles de clientes, la optimización de recursos es de vital importancia dado que la estructura de personal y el tiempo son dos recursos limitados.
[grafico cuadrante]
Personalización.
El trato personalizado pasa, entre otras cosas, por un conocimiento individualizado de cada cliente, lo cual permite conocer sus características, necesidades y potencialidad. En este sentido, un recurso vinculado al punto anterior, es la introducción del concepto de “cita previa” con objeto de generar un espacio de tiempo de exclusiva y estrecha relación con el cliente. Este concepto está especialmente concebido para el asesoramiento del cliente y para su formación en la operativa que le permita su autogestión (en el caso de perfiles de clientes no familiarizados con las nuevas tecnologías y con la operativa on line). Lo que subyace tras esta idea es estrechar la relación con el cliente en aquellas gestiones en las que se pueda aportar un valor añadido al cliente que no aporta su realización on line.
Aparece una tendencia a la humanización de la gestión de la cartera de clientes, a la segmentación del valor del cliente y a su gestión personalizada.
¿El dinero tiene valores?…. Hacia un modelo bancario con valores
El convulso escenario social contemporáneo ha propiciado la aparición de nuevas formaciones políticas que promulgan cambios en el escenario socio-político apelando, principalmente, a una cuestión de valores. En cualquier caso es un ejemplo de la importancia de los valores como un elemento que genera diferenciación ante la fácil imitación de productos y servicios, y ante la comoditización indiferenciada de muchos productos y servicios financieros.
Cada vez será mayor la importancia de ser un banco con valores y de ser reconocido como tal por parte de la sociedad y de los clientes. Disponemos de ejemplos históricos en el ámbito financiero como son la obra social de las cajas de ahorro, incluso el caso de Caja Navarra que permitía que el cliente decidiera el destino de su aportación a la obra social. Otro ejemplo lo encontramos en entidades financieras que han dado un mayor acento y protagonismo a los valores en su modelo de entidad bancaria, como es el caso de Triodos bank, enfatizando sus valores y ética operativa más que las ventajas competitivas de sus productos financieros. Responsabilidad social corporativa, comercio justo, transparencia, código de buenas prácticas, ética en la banca, marketing con causa, obra social …. Delante y detrás del dinero pueden haber “buenos” valores. El beneficio empresarial no es incompatible con ser socialmente responsable y ésta responsabilidad puede permitir la “identificación” del cliente con la entidad financiera y la diferenciación respecto a otras entidades. La presencia de valores será una demanda mayor por parte de la sociedad y un requisito para poder captar la atención del cliente.
El concepto Retail llega a las oficinas financieras
La oficina bancaria se va despojando lentamente del modelo de oficina de “mostrador”. Un concepto añejo y desactualizado respecto a los cambios tecnológicos, así como respecto a los nuevos tipos de clientes y sus hábitos de consumo. La modernización de la sucursal bancaria, entendida como punto de encuentro con el cliente, incorpora una mayor presencia tecnológica y nuevos formatos de espacios inspirados en el retail (puntos de venta minorista) con objeto de generar una nueva y mejor experiencia en el cliente. Todo ello, obviamente, con objeto de incrementar las ventas, dado que en el ámbito del retail se pretende:
- Incrementar la frecuencia de visitas del cliente
- Incrementar la venta de productos y servicios
- Potenciar la venta cruzada de otros productos o servicios
- Facilitar el descubrimiento de productos no conocidos o esperados
- Enfatizar la compra por impulso o no planificada
- Potenciar la estimulación sensorial
- Mejorar la experiencia de compra
Todos estos aspectos son objetivos que están compartiendo entidades financieras en nuestro territorio, como las nuevas oficinas A de CaixaBank, que tiene como objetivo transformar la experiencia bancaria del cliente. En este sentido, una entidad de referencia del sector financiero en innovación y nuevas tecnologías, habiendo recibido el premio al banco más innovador del mundo en los Global Banking Innovation Awards (2011 y 2013) y el de mejor banco del mundo en innovación tecnológica en 2013 y 2014, otorgado por la publicación británica Euromoney.
Como declaró Angel Cano, consejero delegado del BBVA: “….. Hace imprescindible una transformación del modelo de hacer banca”.
El retail banking ya ha llegado a nuestro país. La gestión de la experiencia del cliente en banca ya empieza a ser una realidad. En nombre de todos los clientes: gracias y … ¡ya era hora¡