Oriol Ros: “El futuro del marketing farmacéutico pasa por nuevas alianzas con los stakeholders”
El sector salud y, más concretamente, el farmacéutico, sigue sufriendo las consecuencias de un entorno muy volátil y extremadamente competitivo. A esto cabe añadir toda una serie de desafíos sociales que van al alza, como la cronificación de muchas patologías, el progresivo envejecimiento de la población o los pocos recursos que destinan las instituciones públicas. De todo ello hablamos con Oriol Ros, nuevo patrono de EADA y experto en marketing farmacéutico con más de 30 años de experiencia en el sector.
¿Cómo ha vivido la transformación constante de este sector para adaptarse a los nuevos desafíos?
El sector farmacéutico, a consecuencia del entorno tan cambiante, se está reinventando continuamente. Incluso a veces, los procesos de mejora son tan rápidos que su implementación no siempre es la óptima. Es decir, no has acabado con la implementación y ya empieza un nuevo proceso de mejora. Además, estos procesos suelen ser muy complejos cuando implican equipos multinacionales a ambos lados del Atlántico. Yo he vivido muchos de estos procesos. Y aunque lo he hecho con ilusión no puedo negar que en algunos casos me he sentido muy incómodo, fundamentalmente por la incertidumbre sobre el futuro de mi equipo y el mío propio. Es decir, y con toda franqueza, la ilusión se pierde cuando a consecuencia del cambio, pierdes tu equipo y tu puesto de trabajo. Dicho esto, pasado el mal momento te vuelves a reinventar y vuelves a disfrutar de tu trabajo.
¿Qué consecuencias cree que ha comportado que el mercado hospitalario y el de prescripción se hayan estancado?
Este estancamiento está creando mucho estrés en la mayoría de las empresas. Tenemos, por un lado, las farmacéuticas, que quieren lícitamente recuperar la elevada inversión que han hecho en I+D y, por otro, las organizaciones (como el NICE en el Reino Unido) o las diferentes administraciones europeas, que no están dispuestas a aprobar el nuevo fármaco y a dar un buen precio si no se demuestra de manera fehaciente una mejora sustancial con respecto a los productos que se hallan actualmente en el mercado. No es un tema fácil pero si se pretende que la industria biofarmacéutica siga innovando hay que aceptar que esto tiene un precio. Del mismo modo, la industria debe aceptar, y acepta, que los llamados productos me too, los que no representan una clara innovación con respecto a los que ya existen, no conseguirán el denominado premium price. Y, muy probablemente, la empresa farmacéutica o biotecnológica acabará perdiendo mucho dinero.
Hay que entender muy bien cuáles son las necesidades del cliente, ya sea el médico, el paciente o la administración
En su opinión, ¿qué estrategias de marketing aplicadas al sector salud considera que son más innovadoras?
El marketing farmacéutico ha experimentado un cambio brutal en los últimos veinte años. Ahora hay menos delegados de visita y están mejor preparados, se ha restringido considerablemente el tiempo de visita y la publicidad farmacéutica está extremadamente regulada. De hecho, todas las afirmaciones deben de estar perfectamente documentadas y deben de estar en línea con un manual de buenas prácticas. Todo lo que represente focalizarse en las necesidades de los clientes, ya sea el médico, el paciente o la administración funciona pero para ello hay que entender muy bien cuáles son sus necesidades. Hay muchas iniciativas exitosas que son fruto de una buena colaboración entre estos diferentes stakeholders. Es aquí por donde hay que avanzar.
¿Cómo ve el futuro del sector farmacéutico?
El futuro está en la innovación. Lo que ocurre es que el incremento de los costes de I+D hace que muchas empresas farmacéuticas clásicas tengan pocas opciones de éxito. En este sentido, cabe resaltar que las biotecnológicas, empresas cuyos productos se obtienen por procesos de biotecnología, son un excelente ejemplo de innovación, flexibilidad y rapidez. En general, se trata de empresas muy pequeñas que se focalizan en muy pocos productos e indicaciones y que, casi siempre, desarrollan el fármaco no más allá de lo que llamamos la Fase II –antes de llevar a cabo los costosos estudios pivotales para demostrar la eficacia clínica definitiva de las nuevas moléculas–. Para seguir avanzando en este campo, las alianzas entre las grandes farmacéuticas y las pequeñas biotecnológicas son fundamentales. Estas últimas ofrecen moléculas muy innovadoras y las farmacéuticas les ofrecen el apoyo económico para acabar su desarrollo clínico, con una atractiva opción de compra y otros incentivos.
Las empresas biotecnológicas son un excelente ejemplo de innovación, flexibilidad y rapidez
¿Qué es lo que usted aportará a EADA como patrón?
Puedo aportar mi conocimiento de un sector puntero e innovador, como el biofarmacéutico, además de mi experiencia comercial internacional. He trabajado en el sector farmacéutico 17 años en diferentes países y posiciones. También he dedicado 12 años al sector de las Contract Research Organisations (CROs), empresas proveedoras de servicios para la industria biofarmacéutica. Primero estuve en una CRO que fundé con otro socio en el año 2003 –Salutis Research– y posteriormente, a partir del 2012, he ejercido de consultor para varias CROs. Es decir, conozco el sector desde ambos lados de la barrera. Aparte, he participado en el desarrollo de importantes laboratorios farmacéuticos que han pasado de operar a nivel local a hacerlo en el ámbito internacional, convirtiéndose incluso en grandes multinacionales.