Gestión del cambio en la empresa: Cómo liderar el proceso con éxito

Gestión del cambio en la empresa: Pasos a seguir

En una entrevista reciente, el consejero delegado de International Airlines Group (IAG) –formada por British Airways (BA), Iberia y Vueling– ha expresado su admiración por la transformación de Iberia tras su reestructuración. Dijo que Iberia es en la actualidad una “compañía diferente” y que el alcance de la transformación es “impresionante”.

En mi último libro Los principios exitosos de la Dirección de Empresas he analizado los factores clave que han permitido a muchas empresas transformarse con éxito en organizaciones sostenibles. Uno de ellos es hacer un análisis riguroso de los principales cambios a los que se someterá la organización antes de tomar cualquier decisión. Y es que antes de pasar a la acción hay que prepararse. En todo este proceso, tan importante es examinar el grado de relevancia de los futuros cambios como medir los recursos disponibles para llevarlos a cabo. Aparte, hay que evaluar la motivación de los empleados para participar en estos cambios así como la capacidad de los directivos liderar y gestionar la transformación en la empresa, valorando sus habilidades para imponer o paralizar un proyecto relativo al cambio.

Antes de tomar una decisión estratégica conviene analizar los cambios que se quieren implantar y pensar en cómo motivar a los empleados para cambiar su statu quo

Cómo medir el alcance de los cambios

Pero vamos por partes, desgranemos cada uno de estos puntos con detalle. Como decíamos, los líderes de las compañías sostenibles miden, en primer lugar, la amplitud de los cambios antes de cualquier implantación. Realmente, los cambios significativos no son siempre los más pertinentes. Además, valoran si un posible cambio justifica el tiempo y los recursos invertidos, así como también las interrupciones causadas. Advierten que algunas veces los cambios son implantados solamente porque son buenos para los directivos aunque pueden ser malos para la empresa. En el caso de Iberia, la empresa no tenía elección porque estaba perdiendo cada vez más dinero al mismo tiempo que perdía sus clientes.

Gestión del cambio en la empresa: Identificar los recursos

Cualquier cambio requiere recursos financieros, humanos y técnicos. Sin embargo, muchos líderes sistemáticamente subestiman los costes del cambio. Por ejemplo, la mayoría de los planes de paro masivos resultan fallidos aunque estén destinados a restaurar rápidamente la rentabilidad de las compañías. Los paros involuntarios son como una hemorragia, debilitan en lugar de fortalecer a la compañía, que ya se encuentra debilitada en cuanto a recursos y habilidades necesarias para recuperarse tras la crisis.

De este modo, los líderes de las compañías sostenibles ajustan su plan de cambio en función de los recursos disponibles, y no al contrario. Es evidente que no quieren arriesgarse a fallar en un cambio ambicioso limitado a nivel de recursos. El mejor rendimiento de Iberia no ha venido de un despido masivo de sus empleados sino de una mejora de la productividad, especialmente de sus pilotos que ahora están volando más horas que antes.

Muchas compañías se dan cuenta tarde de que una innovación introducida de manera acelerada o con un plan de reorganización viciado puede eliminar tanto a especialistas como estructuras que eran esenciales.

En ocasiones, esas compañías revelan inadvertidamente sus secretos comerciales a sus competidores a través de políticas de subcontratación o deslocalización, las cuales han sido mal concebidas o pobremente ejecutadas. Aunque su meta es perder grasa y ganar masa muscular y fuerza, lo único que consiguen es debilitarse a sí mismas fracturando sus propios huesos. Es por esto por lo que antes de tomar una decisión relativa a cambios en la organización, los líderes de compañías sostenibles deben identificar los recursos necesarios y aquellas habilidades cuya preparación sea prioritaria. Estos líderes persiguen una ventaja competitiva sostenible e indispensable para que la compañía consiga su diseño estratégico.

Los líderes de compañías sostenibles deben identificar los recursos necesarios y aquellas habilidades cuya preparación sea prioritaria

Agenda del cambio

La velocidad requerida para un cambio organizacional es un parámetro importante que hay que considerar. El cronograma puede variar enormemente dependiendo de la naturaleza de los cambios que se inician, las condiciones para la implantación y el impacto en la compañía. La velocidad es esencial para el éxito en algunos casos, pero no siempre. La clave es valorar adecuadamente la agenda. Asignar intervalos inadecuados puede conducir a precipitaciones e improvisaciones con consecuencias nefastas. Al contrario, sobrestimar la duración puede terminar con un horario poco realista que debe ser recortado o reducido para evitar el riesgo de comprometer la efectividad del cambio.

No es cierto que un cambio profundo tenga que ser siempre lento y largo. Iberia es un buen ejemplo: en un año ha disminuido en un 50% sus pérdidas financieras y ha mejorado sus ingresos

Sea cual sea la velocidad, no es cierto que un cambio profundo tenga que ser siempre lento y largo. Incluso las grandes organizaciones se pueden adaptar rápidamente y son capaces de cambiar de forma veloz y sencilla si lo hacen correctamente. Iberia es un buen ejemplo, pues en tan solo un año ha recortado en un 50% sus pérdidas financieras y ha mejorado sus ingresos.

Motivación de los empleados frente al cambio

Un requisito básico para una exitosa transformación organizacional es la motivación de los empleados. Hay que generar la chispa que les motive a alterar su statu quo. Y esta chispa solamente puede venir de una reacción emocional de los individuos en la empresa.

La aversión al cambio es común en compañías donde hay un alto grado de homogeneidad entre los empleados en términos de experiencia, opinión o forma de pensar. Esto conduce al pensamiento único. De ahí que cualquier acción enfocada a cambiar las cosas sea rechazada, algunas veces, incluso, con violencia. Es lo que ha ocurrido en Iberia cuyos empleados se negaron a los cambios que comportaba la adquisición de la compañía por British Airways. En este caso el cambio dependía, en gran parte, de la voluntad de los líderes.

La aversión al cambio es común en compañías donde hay un alto grado de homogeneidad entre los empleados en términos de experiencia, opinión o forma de pensar

Gestión del cambio y liderazgo

Las compañías sostenibles se aseguran de que sus líderes estén intelectual y operativamente preparados para dirigir el cambio. Aun cuando lo desean, muchos mandos intermedios no tienen la habilidad para completar una transformación mayor en las estructuras, ya sean técnicas u organizacionales. No obstante, la habilidad cognitiva no es tan difícil de mejorar como se podría pensar. La experiencia demuestra que cuando la gente está convencida de que pueden llegar a ser más inteligentes, lo logran; pero si están persuadidos de lo contrario, no cambiarán. A esto cabe añadir que lo que una persona pueda hacer en sus comienzos es menos importante que su esfuerzo diario y su capacidad para seguir aprendiendo.

Hay una larga lista de líderes que intentaron en vano transformar grandes compañías cuando en realidad no tenían la autoridad para hacerlo

En realidad, hay una larga lista de líderes que intentaron en vano transformar grandes compañías cuando en realidad no tenían la autoridad para hacerlo. Las razones de su error son múltiples. Puede ser debido a una estructura incómoda que diluye instrucciones enviadas desde la casa matriz o, por el contrario, a una organización excesivamente descentralizada que genera decisiones débiles por parte de la Dirección. Algunas veces los líderes no tienen el poder legítimo requerido para transformar las empresas porque han fracasado a la hora de reclutar apoyo de los grupos de interés, como pueden ser el gobierno o los medios de comunicación. De ahí que las decisiones sean retadas o queden estancadas, dificultando la aceptación por parte de los empleados y la implementación. En general, esta falta de autoridad refleja una falta de preparación o una investigación poco rigurosa de lo que urge más cambiar.

Pero si la planificación es la llave de una transformación exitosa, la actuación es también fundamental. Por lo cual, cuando llega el momento, los líderes deben tener la autoridad para diferir o paralizar las acciones que se estén realizando. No es una tarea sencilla. De hecho, es habitual que un líder impulse un proyecto concreto y, una vez está en marcha, se despreocupe o no haga el adecuado seguimiento. Una alteración conduce a otra, lo que, como si de una bola de nieve se tratase, introduce a la organización en cambios irreversibles e inesperados. Eso es un potencial riesgo para Iberia que ahora está solo al medio camino de su transformación en una empresa atractiva, rentable y sostenible.

Por Eric Viardot