Internacionalización de empresas: Cómo salir al exterior con éxito
Una vía frecuente de crecimiento de las empresas es la internacionalización, sobre todo porque permite aumentar las ventas mientras se extienden los riesgos entre diferentes zonas. Por ejemplo, hoy más de la mitad de las 34 empresas del IBEX realizan alrededor del 60% de sus ventas fuera de España. Dentro de este grupo se encuentran Técnicas Reunidas, Amadeus y Grifols, cuyo mayor porcentaje de ingresos –un 90%– procede de los mercados extranjeros. Otro ejemplo lo encontramos en las compañías Abengoa, ACS, Santander, IAG, Inditex y Gamesa, cuyos ingresos del exterior representan un 80% de su cuota de mercado.
Hay muchas empresas que dan el salto internacional cuando ya no pueden vender en su mercado de origen, ya sea porque éste está saturado o por la recesión económica
A pesar de todos estos casos de éxito, no hay que olvidar que la internacionaliza-ción es un camino difícil que necesita constancia, esfuerzo y voluntad. Y es que va más allá de la simple expansión del negocio. De hecho, muchas empresas cruzan pobremente las fronteras de su país nativo o no las cruzan en lo absoluto. Algunas sencillamente carecen de recursos y otras se lanzan a la aventura internacional sin estrategia alguna. En muchos casos dan este paso cuando ya no pueden vender en su mercado de origen, ya sea porque está saturado o porque hay una recesión: tratan de vender sus productos actuales a nuevos clientes en países donde tienen poca o ninguna experiencia, en un plazo muy corto y con poca o ninguna preparación. No sorprende, por tanto, que finalmente prefieran permanecer en su mercado doméstico después de haber sufrido algún que otro fracaso.
Internacionalización: Factores de éxito
En mi último libro Los principios exitosos de la Dirección de Empresas he analizado los factores clave que predominan en las empresas sostenibles para triunfar en el exterior. Una de las primeras reflexiones que abordo es que explorar nuevos mercados implica trabajar con ejecutivos y empleados que hablan distintos idiomas y que tienen diferentes costumbres y enfoques comerciales. Una estrategia de internacionalización llevada al extremo, es decir, con una cobertura mundial, conduce al desarrollo de nuevas ofertas y estructuras locales dedicadas a determinados mercados geográficos, lo que requiere de facto desplegar nuevas habilidades directivas.
Otra cuestión a tener en cuenta es que la mejor manera de acceder a un mercado exterior es a través de un distribuidor o socio local. Esto es fundamental para probar el terreno y minimizar los riesgos. Si la experiencia resulta positiva, la empresa dará el siguiente paso con rapidez, que implica invertir directamente en la creación de una subsidiaria. Esto permite un contacto directo con los clientes y un completo control de las operaciones que hay que desarrollar para cumplir las metas fijadas.
Con el objetivo de minimizar riesgos, es aconsejable antes de dar el paso internacional probar el terreno, contactar con los clientes y prever las operaciones que se desarrollarán
En cuanto a la ubicación de la compañía, si hablamos en términos de internacionalización no existe un modelo uniforme. Muchas empresas multinacionales de gran tamaño están centralizadas, mientras otras están descentralizadas. Cada modelo tiene sus ventajas y sus desventajas en términos de velocidad de reacción, adaptación al mercado local, capacidad de aprovechar la ventaja de las sinergias o de las economías de escala.
Más que la estructura de la empresa, la calidad de la gestión gerencial es un punto esencial para el éxito de la internacionalización. El papel de los líderes es especialmente importante para asegurar el respeto de los valores y principios fundamentales cuando se implementa el desarrollo comercial de las entidades locales.
Por último, hay que tener en cuenta también los cambios organizacionales –con frecuencia acompañados por cambios culturales– que conlleva la salida a mercados exteriores. La experiencia de las empresas sostenibles indica que el éxito de la internacionalización es más fácil cuando todos los empleados, sin importar su ubicación geográfica, comparten un propósito y los valores centrales de su compañía. Ciertamente, tales valores se erigen como puntos de referencia y vínculos para todos los miembros de la organización local, algunas veces ubicados muy lejos de la casa matriz. De esta manera, todos ellos se integran en la estructura y participan de lleno en su crecimiento, a la vez que se adaptan a la realidad de su mercado geográfico.
Por Eric Viardot
