Riesgos, límites y oportunidades del modelo empresarial de Inditex
2014 ha sido otro año de récord de ventas y ganancias para Inditex, el gigante mundial de la moda que cuenta ya con 51 años de existencia y de éxitos. La empresa española ha mejorado con respecto al año pasado un 8% sus ventas (11% sin el efecto de cambio), logrando una facturación de 18.117 millones de euros. Con estos buenos resultados, la empresa lidera por séptimo año consecutivo un sector muy difícil y volátil, lo que consolida todavía más su posición en el mercado y su estatus de empresa exitosa a largo plazo. Además, es un crecimiento rentable porque su beneficio neto ha incrementado un 5% y su margen bruto de 58,3% sigue siendo uno de los mejores de la industria de moda.
Inditex ha logrado duplicar su cifra de negocio cada cuatro años y cuenta ya con 6.683 tiendas repartidas en 88 países
El crecimiento forma parte del ADN de Inditex desde su creación. Su fundador Amancio Ortega solía decir que una empresa que no crece muere. De hecho, en promedio, Inditex ha logrado duplicar su cifra de negocio cada cuatro años. Su éxito comercial está basado en un modelo de negocio de moda rápida muy al gusto de clientes aficionados a este sector. Inditex ha crecido rápidamente fuera de España y cuenta ya con 6.683 tiendas repartidas en 88 países.
Principales barreras al crecimiento sostenible
¿Pero hasta dónde puede crecer una empresa?. ¿De qué factores depende su éxito a largo plazo? En mi último libro Los principios exitosos de la Dirección de Empresas (*) he analizado los límites al crecimiento que han experimentado varias grandes firmas exitosas con mucha longevidad. De este análisis, he podido extraer cinco conclusiones:
1. Un riesgo es la saturación física. La compañía experimenta una situación análoga a un estanque de agua que dobla su tamaño todos los días. Le lleva nueve días ocupar la mitad, pero al décimo lo llena por completo. Algunas tasas de crecimiento tienen esta característica: son insostenibles a largo plazo. Éstas llevan a las compañías a una asfixiante saturación sin espacio para crecer. O puede también que la compañía sea menos rentable porque disminuya su rendimiento o su economía de escala.
2. También existen algunos riesgos legales relacionados con el logro de una posición dominante en el mercado. Como representantes de clientes y consumidores, los gobiernos no siempre aprecian los monopolios a menos que pertenezcan a la esfera pública. El peligro que corre la compañía es que sea luego nacionalizada o forzada a vender algunas actividades bajo pena de multas, las cuales son generalmente sustanciosas.
3. El crecimiento puede también causar una “catarata estratégica”, es decir, una visión nublada de los líderes, que ocurre cuando el tamaño y la complejidad de una organización les hacen perder el contacto con la realidad, especialmente con el mercado y la competencia. Los gerentes se quedan envueltos en prioridades internas y a corto plazo, donde lo que es urgente a menudo pesa más que lo que es realmente importante, ignorando las prioridades estratégicas reales. La bancarrota no está muy lejos en este caso.
4. Existe también un riesgo de “astigmatismo estratégico” debido a las fuentes de información de los líderes. Por falta de tiempo y debido al gran tamaño de la empresa, los líderes confían en la información que proveen sus subordinados y especialistas, a pesar de estar fuertemente interesados en saber qué pasa fuera. Pero hay una tendencia natural en las grandes organizaciones en presentar sólo buenas noticias a los ejecutivos. Esto evita al anunciante sufrir el “síndrome del mensajero”, que en tiempos pasados implicaba que el informante de malas noticias fuera considerado culpable y, posteriormente, ejecutado. En consecuencia, la información es filtrada positivamente a cualquier nivel de la jerarquía, distorsionando por completo la realidad.
5. Un crecimiento exagerado puede ocasionar obesidad organizacional. La compañía no se puede adaptar más, ya que su pesada estructura continúa expandiéndose y volviéndose más compleja. Comienza a estar cada vez más desconectada de los cambios de su entorno o se ve incapaz de implementar la decisión realizada por el cerebro de la empresa.
En términos militares, el desarrollo de un negocio está medido por el tamaño del territorio conquistado y controlado, no tanto por el número de divisiones que posea
El crecimiento de una empresa no está fundamentalmente determinado por un aumento del número de empleados o de las capacidades. El factor clave es el incremento del número de clientes y de la facturación, y al mismo tiempo, la fuerza de su participación en el mercado frente a sus competidores. En términos militares, el desarrollo de un negocio está medido por el tamaño del territorio conquistado y controlado, no tanto por el número de divisiones que posea. De hecho, muchos grandes ejércitos se han mostrado a veces menos poderosos para salvaguardar los intereses de sus naciones.
El crecimiento de Inditex es un crecimiento interno y sano porque está basado en el incremento del número de clientes con la apertura de nuevas tiendas. Por tanto, no se sustenta en adquisiciones externas complicadas de gestionar.
Pero crecer no es siempre una misión imprescindible para todas las empresas. Algunas de las más antiguas compañías existentes son de tamaño medio y continúan prosperando. Si tamaño y longevidad van frecuentemente asociadas, la relación no es directa: la longevidad es un factor de crecimiento, pero el crecimiento no es siempre un factor de longevidad. De hecho, el gran tamaño de algunas compañías no ha sido suficiente para evitar la bancarrota y en algunos casos, incluso, ha acelerado su declive. Al final, la experiencia de las empresas sostenibles demuestra que el crecimiento es una consecuencia y no un objetivo estratégico y que el éxito de una compañía depende más de su capacidad de reacción que de su tamaño.
(*) Los principios exitosos de la dirección de empresas. Cómo tener éxito en el mundo de los negocios de forma continuada. Profit Editorial.
Por Eric Viardot