En un sector dominado por las multinacionales, EDV Packaging creció el año pasado un 15%. ¿El secreto de su éxito? Innovación constante, flexibilidad y rapidez en el servicio. Y, por supuesto, apostar por la internacionalización de su producto, ofreciendo las mejores soluciones de envasado barrera en los cinco continentes.
Entrevista con Jordi (Koke) Pursals, Presidente Ejecutivo de EDV Packaging y vicepresidente del Patronato de la Fundación EADA
Pese a su condición de empresa mediana, EDV Packaging es una compañía global de soluciones de envasado plástico que exporta más del 75% de su producción, especialmente a Europa. Su sede se sitúa en Llinars del Vallès (Barcelona), pero disponen de delegaciones comerciales en Singapur, Australia y Miami. ¿Cuál es su nivel de penetración en estos mercados?
Europa representa el 68% de nuestras ventas; América, en su conjunto, el 21%, Asia-Pacífico un 9% y África y Oriente Medio es un 2%. Dentro de Europa, España significa un 22%. Por lo tanto, la nuestra es una compañía meramente exportadora y estamos creciendo en los últimos años alrededor del 10% anual: el año pasado crecimos un 15%; hace dos un 12% y este año vamos a un ritmo de 8%. O sea que, pese a la crisis, EDV sigue creciendo y sigue, de alguna manera, posicionándose en el mercado como una de las seis o siete compañías líderes en el mundo.
¿Tienen previsto seguir con esta línea de internacionalización?
Es básica. Éste es un negocio global. Nuestros competidores son globales, nuestros clientes son globales y nuestros proveedores son globales. A pesar de que seamos una mediana empresa, pues, tenemos que ser globales. No hay vuelta de hoja. Nuestro negocio es un negocio en el que los costes, las barreras de entrada son tan caras y hay que hacer tanta inversión en desarrollo que pensar en local no nos permitiría ser capaces de rentabilizar. Desarrollar un producto solo para el mercado español no sería viable económicamente, con lo cual, tenemos que pensar en grande. La compañía exporta regularmente más del 50% de sus ventas desde hace más de 20 años o sea que esta línea de actuación no está en absoluto relacionada con la crisis. Actualmente, de hecho, estamos viviendo un momento próspero, pero durante los años 2008 y 2009 pasamos momentos muy difíciles que no tenían nada que ver con las ventas, tenían que ver más con los costes de la tecnología, los costes energéticos, el precio del dólar y los costes de las materias primas. Variables, éstas, que muchas veces no se consideran y, sin embargo, son tan importantes como es vender.
En general, para nosotros, los costes laborales suponen un 16%-17% sobre la cifra de ventas, con lo que no conforman una parte importante de la cuenta de resultados. En este aspecto, de hecho, son más importantes los costes de las materias primas, alrededor del 58%. Pero en los últimos años, con las circunstancias del mercado laboral español, ha habido una contención de costes importante, con lo cual, si somos capaces de mantener los costes laborales estables como se han tenido en los últimos cinco años, podremos mejorar en competitividad, claramente.
¿Quiénes son sus competidores más directos y en qué se diferencian de ellos?
En el sector del packaging barrera competimos cuatro o cinco compañías europeas, tres o cuatro compañías americanas, una compañía china y, recientemente, se ha incorporado una compañía tailandesa. Por otro lado, en Japón, existen dos o tres productores, pero son exclusivos para el mercado japonés. Así que, en realidad, con quien nosotros competimos es con los europeos (localmente) y con los americanos y asiáticos en América y Asia, respectivamente. Aunque la diferencia respecto a nuestros competidores es que muchos de ellos son divisiones de alguna multinacional mientras que nosotros seguimos siendo independientes, y esa es una posición cómoda que tenemos. Además, yo siempre digo que nosotros hemos roto un poco un paradigma: los chinos no venden en Europa y nosotros, en cambio, sí vendemos en China. Lo cual ya dice bastante de lo que hemos logrado conseguir.
¿Cuáles son los pilares sobre los que se sustenta el éxito de la compañía?
Primero, la innovación en el producto. Nuestros clientes son las grandes multinacionales de la alimentación (Nestlé, Danone, Kraft, Unilever, Del Monte, Ferrero) y estas empresas lo que siempre buscan es un proveedor que les aporte algo distinto. Además, también exigen flexibilidad y proximidad en el servicio. Y EDV lleva 20 años proporcionando todo eso. Nuestros clientes nos ven ágiles y muy rápidos -somos capaces de posicionar un contenedor o un camión relativamente deprisa, mientras que a veces las multinacionales arrastran cierta rigidez- y somos también muy discretos en el desarrollo. Hay veces en que hemos estado desarrollando un producto similar para dos marcas distintas y ninguna de las dos lo ha sabido. Asimismo, somos capaces de desarrollar un proyecto de packaging para alimentación en entre seis meses y un año y medio, y eso, en este sector, es ser bastante rápido, considerando todos los tests y controles que tenemos que pasar. Yo diría, pues, que los pilares del éxito de la compañía van muy ligados a que las multinacionales ven en nosotros esa flexibilidad y esa rapidez, ya que la calidad de nuestro producto y su precio competitivo se dan por supuesto. Si no, no estaríamos.
¿Cuáles son los retos a los que todavía deben hacer frente?
La contención de costes sigue siendo una asignatura pendiente. En España, tras las nuevas regulaciones del mercado energético, estamos afrontando unos costes energéticos muy altos. Y también nos preocupa el alto coste de las materias primas en Europa, pues suponen un 58% de nuestro coste sobre las ventas. Nos estamos encontrando con que estar posicionados en Europa para producir envases de plástico, pese a ser bueno porque el mercado europeo es importante para nosotros, tiene un sobrecoste. Así que, en los últimos cuatro o cinco años, la empresa ha hecho un esfuerzo muy grande para empezar a abastecerse de materia prima de fuera de Europa.
No, lo que yo creo que nos plantearíamos seguramente, e insisto, no a corto plazo pero sí a medio plazo, es el hecho de buscar alguna alianza con un productor que tenga plantas de producción fuera y producir allí la parte europea que se puede producir desde aquí. Ahora bien, si el crecimiento se produjera vía Asia o Estados Unidos, lógicamente habría que pensar en alguna solución. Porque a medio plazo, la producción en España no es sostenible, debido a los elevados costes de energía y materia prima, no por los costes laborales.
Volviendo al tema de la internacionalización, y basándose en su experiencia exterior a lo largo de estos últimos 20 años,¿cuáles son los pasos que debe seguir una empresea para lanzar sus productos al extranjero? ¿Qué dificultades presenta un proceso de internacionalización?
Para poder exportar lo primero que hay que tener es un buen producto, y tener un buen producto tiene que ver con el coste de la innovación y de la producción. El segundo punto importante en términos de internacionalización es contar con el personal adecuado para llevar a cabo este proceso. Por un lado, hay que localizar a los agentes locales que te abren las puertas de esos mercados y, en segundo lugar, cuando la compañía ya está consolidada y creciendo en el nuevo mercado, crear un equipo propio que gestione esos mercados. Lógicamente, luego tienes que adecuar tu organización internamente. Difícilmente puedes plantearte tener una visión global de tu negocio si internamente el personal no está preparado para tener tratos con agentes externos, ya no solo a nivel idiomático sino también a nivel cultural. Trabajar con China o con Latinoamérica es absolutamente distinto. Debes contar con una organización lo suficientemente flexible como para entender que los horarios en cada país son distintos, que la cultura es distinta y la forma de hacer los negocios es muy distinta.
Pero el mundo es muy grande y las personas, en general, están muy abiertas a hacer negocios. Además, los países ya no son como hace veinte o treinta años. Todos estamos sufriendo esta crisis, pero en el extranjero España tiene una buena imagen y, en nuestro caso, el hecho de estar posicionados en Barcelona todavía nos ayuda más.
“Una escuela de negocios debe aportar no solo los conocimientos técnicos a los futuros profesionales, sino el valor de la responsabilidad. Ése es el gran activo de EADA”
¿Cuáles son los planes de expansión y futuro de la compañía para 2014?
En principio, seguir creciendo. Nuestro producto final es el packaging de alimentación, al que nosotros llamamos packaging barrera, y que es el que permite alargar la vida del producto más allá de los 15-20 días habituales que un packaging estándar puede aguantar en la nevera. En EDV comercializamos este producto siguiendo dos grandes líneas de negocio: por un lado, el laminado, que vendemos en forma de bobina para que nuestros clientes produzcan directamente su envase, y, por el otro, desde hace siete u ocho años, hemos invertido fuertemente en el termoformado, es decir, en crear nosotros envases a medida a partir de estas bobinas. Desde 2004-2005 todo el crecimiento de la compañía viene de ahí. Este año hemos producido unos 600 millones de envases y en 2014 esperamos alcanzar los 1.000 millones. Y no es que abandonemos el mercado de la lámina, pero es un mercado muy estático, y nosotros hemos hecho una apuesta clara por el negocio de los envases. 2012 fue un buen año: crecimos alrededor de un 15% y tuvimos unas ventas aproximadas del 12%, que son números propios del sector. En 2014, aspiramos a alcanzar un 15% de venta, que es el que, de alguna manera, nos marcaría el negocio de envases, pues es el que tiene mucha más rentabilidad.
Como vicepresidente del Patronato de la Fundación Privada Universitaria EADA, ¿qué relación tiene usted con la institución y qué valoración hace de ella?
Mi relación con EADA empezó hace seis o siete años. Reconozco que, como Licenciado en Ciencias Empresariales y Máster por ESADE, y con el PADE cursado en IESE Business School, al principio me sorprendió que me propusieran entrar a formar parte del Patronato, porque me adentraba en terreno desconocido. Pero acepté encantado. Y como les pasa a muchos, al entrar en EADA descubrí unos valores similares a los que seguimos en mi propia empresa. EADA es una escuela en la que priman la proximidad y la familiaridad pero, sobre todo, la falta de temor a competir frente a los grandes. Y eso yo creo que es un valor muy positivo. En cuanto a mis funciones allí, actualmente, desde el Patronato estamos trabajando con el objetivo de aportar a la escuela una forma de funcionar diferente, con una organización que permita pensar más como un equipo, de manera que, dentro del Patronato, haya personas que se dediquen a la parte económica, y personas que se puedan dedicar a la parte académica.
¿Qué importancia tiene la formación directiva hoy en día?
Es muy importante. Además, en momentos difíciles como el actual, una escuela de negocios debe aportar no solo los conocimientos técnicos a los futuros profesionales (que, si bien son importantes, no son imprescindibles), sino el valor de la responsabilidad de no abandonar el barco, de seguir adelante. Es imprescindible que los futuros directivos no solo sepan de finanzas y de marketing, sino que realmente sepan cómo tratar a las personas y cómo relacionarse con ellas para no desfallecer y luchar. Y éste es el gran valor, el gran activo que tiene EADA respecto a otras escuelas de negocios que, hasta ahora, quizás han dado mucho más énfasis a las habilidades más técnicas.
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