Como punto de partida tomaremos lo escrito en el artículo “¿Cuánto valor está generando mi empresa?“, publicado anteriormente, en el cual se concluye que para que la generación de valor sea sostenible y continua, los costos y gastos deben incrementarse en menor proporción que los ingresos, en el caso de que los ingresos sean incrementales; o, que los costos y gastos deben bajarse en mayor proporción que los ingresos, en el caso de que los ingresos sean decrementales.
Cuando la relación mencionada no es la correcta existe la tendencia a bajar costos de manera indiscriminada a fin de lograr los beneficios presupuestados o proyectados. Nuestra idea más bien es todo lo contrario, tratar de discriminar de una manera directa, simple y clara, los costos y gastos que generan valor de aquellos que no generan valor. Para esto procederemos a detallar un resumen metodológico que nos permita revertir una tendencia negativa de la relación entre el incremento o decremento de ingresos y el incremento o decremento de costos y gastos.
Los objetivos metodológicos son:
- Equilibrar los umbrales de gastos en épocas de crisis que originen restricción de ingresos
- Cuantificar la generación de valor diferencial de cada variable o grupo de variables operativas
- Reforzar la cultura enfocada a la austeridad y valor.
- Buscar una alternativa de evaluación de desempeño en base a la creación de valor
Los criterios de análisis son:
- Ningún costo es fijo al 100%
- La responsabilidad de optimizar los costos es de todo el grupo de trabajo
- Todos los gastos son cuestionables
- Todas las opiniones son validas y todas las ideas deben ser discutidas y validadas con información objetiva
- Focalizarse en la generación de valor no en posiciones de cada área
- Rompa paradigmas
- Todas los planes de acción tienen responsabilidades compartidas y horizontes de tiempo
Paso 1: Determine los criterios de valor
Una empresa no puede, en la mayoría de los casos, focalizar su generación de valor en todas las variables que formen la promesa de valor a sus clientes sin afectar la creación de valor al resto de stakeholders (accionistas, empleados, sociedad, etc.).
Se deben escoger ciertos parametros de valor y otorgarles la coherente ponderación relativa con relación a la estrategía de la empresa. Como ejemplo digamos que los parametros de valor que se han escogido son: Precio, Gama de Productos, Tiempos de Servicio, Atención Personalizada e Innovación. Ahora tomemos 10 puntos y repartamos ese valor entre los cuatro criterios.
| Criterio | Puntaje |
| Precio |
4 |
| Gama de Productos |
1 |
| Tiempos de Servicio |
3 |
| Atención Personalizada |
2 |
| Innovación |
1 |
| TOTAL |
10 |
En este ejercicio, que debe ser realizado con la colaboración de la alta dirección de la empresa, se establece claramente que lo más importante es el precio, por ende la racionalización del costo del producto o servicio debe ser la primera prioridad de la empresa, seguida por los tiempos de servicios.
Para fines de nuestra metodología esto significa en primer lugar que todo costo o gasto que no se enfoque a cualquiera de esas 5 variables podría ser eliminado o en el peor de los casos reducido; y en segundo lugar, que el orden de ajuste de costos o gastos va desde lo menos significativo a lo más significativo en relación a este orden de prioridades establecido por la organización.