Ene 302015
 


Neuroliderazgo para gestionar equipos y vender más

Juanjo Tordera explicó cómo un director comercial puede influir positivamente en su equipo recurriendo a la neurociencia.

Juanjo Tordera explicó cómo un director comercial puede influir positivamente en su equipo recurriendo a la neurociencia.

Como hemos comentado en otros posts, las investigaciones neurocientíficas no sólo han cambiado la forma de hacer marketing –con nuevas técnicas para persuadir el cerebro del consumidor, entender su comportamiento de compra y prever incluso sus decisiones de compra– sino que también han aportado una información muy valiosa para mejorar la gestión de las personas –liderazgo– en las empresas.

La pasada edición de Be Marketing Day de EADA, en la sección Be Neuromarketing, profundizó sobre esta cuestión pero desde una perspectiva diferente: cómo la neurociencia puede ayudar a un director comercial para reforzar su liderazgo y sacar un mayor rendimiento de su equipo con el fin de aumentar el porcentaje de ventas. Para ello, se invitó a Juanjo Tordera, Project Manager en Barna Consulting Group, que impartió la conferencia Neurociencia y Dirección Comercial: Cómo nos ayuda a liderar equipos comerciales.

Liderazgo basado en la recompensa social

Uno de los primeros aspectos a los que hizo referencia Tordera fue la motivación del equipo a partir de lo que él denominó “recompensa social”, que se opone al concepto de “dolor social”.

El ponente se refirió a dos modelos de liderazgo: el que se basa en el "dolor social" y el que se focaliza en la "recompensa social".

El ponente se refirió a dos modelos de liderazgo: el que se basa en el “dolor social” y el que se focaliza en la “recompensa social”.

Como ya apuntó el director del Coaching Competency Center de EADA, Steven Poelmans, en la ponencia Neurotraining: Implicaciones para el liderazgo en marketing, “el sistema operativo del cerebro es social”. Para explicarlo, se basó en el trabajo realizado por dos investigadores de California, que han demostrado que cuando una persona vive un dolor social –por ejemplo, cuando se siente humillada, aislada o apartada– la zona del cerebro que se activa es la misma que la del dolor físico. En la misma línea, Tordera planteó la siguiente situación a los asistentes: “Si os digo que recordéis alguno de vuestros peores momentos vividos, por ejemplo, cuando tu pareja te dejó, cuando alguien te puso en ridículo o te criticaron injustamente por algo, enseguida se activarán esas áreas sociales del cerebro y, probablemente, vuestro pulso se acelerará y el corazón palpitará más rápido”.

Un liderazgo basado en causar dolor social se traduce en un equipo desmotivado y poco cohesionado, lo que además repercute negativamente en la cuenta de resultados de la compañía

Trasladando esta teoría acerca del “dolor social” a la gestión empresarial, y más concretamente, al ámbito de Dirección Comercial y de Ventas, Tordera explicó que “muchos responsables de área optan por un liderazgo basado en causar dolor social, infundiendo miedo y dudas en su equipo”. En su opinión, “esta gestión se traduce en un equipo desmotivado y poco cohesionado que, además, incide negativamente en la cuenta de resultados de la compañía”. En contra de esta opción, Juanjo defiende el liderazgo basado en la “recompensa social”, es decir, “en dedicar gran parte de su tiempo a resolver posibles incidencias y dudas que surjan en su equipo, entre los clientes y con otros departamentos, además de sostener una comunicación fluida con todos ellos y de mantener al equipo cohesionado”. Y es que, como afirmó, “El éxito de un director comercial no se mide en función del porcentaje de ventas que consigue sino de cómo gestiona su área”.

Gestión del cambio

Tordera dio algunas claves para gestionar cualquier cambio en una compañía evitando la reacción negativa del equipo.

Tordera dio algunas claves para gestionar cualquier cambio en una compañía sin provocar rechazo en el equipo.

Tordera también explicó cómo a través de los conocimientos de la neurociencia un director comercial puede gestionar correctamente un cambio en la empresa. El experto introdujo esta cuestión con una reflexión muy interesante acerca de nuestra reacción ante un cambio: “Cuando afrontamos una situación diferente o nueva nuestro cerebro puede reaccionar de dos maneras: voy hacia ese cambio o me alejo. Si lo ve como algo positivo se acercará pero si lo ve como negativo saldrá corriendo. Debido al principio de supervivencia, tendemos a huir de todo lo que sea negativo. Por ejemplo, si veo un tronco que me parece una serpiente seguramente saldré corriendo, pues prefiero equivocarme antes que arriesgarme a que sea una serpiente y me muerda”.

En este contexto, ¿qué puede hacer el director comercial para que un cambio concreto no sea visto por su equipo como algo negativo? Según Juanjo, dependerá de cómo transmita la información. “Se trata de algo muy básico pero que no se suele hacer en los procesos de cambio, a veces porque el líder considera que no es necesario hacerlo –sin ponerse, por tanto, en la piel de los miembros del equipo que demandan esa información– y otras porque actúa de manera autoritaria –quien manda soy yo, esto se hace como yo diga y no hay que dar explicaciones–”.

El responsable de área debe informar a su equipo de cualquier proceso de cambio pues, de no hacerlo, generará incertidumbre y un rechazo a esta nueva situación

En su ponencia, Juanjo insistió en la importancia de esta comunicación constante con el equipo comercial, “pues no darla genera incertidumbre”. Además, añadió, “en procesos de cambio todavía es más necesaria porque permite justificar ese cambio y darle una entidad de justicia”. Por el contrario, si no se informa a su debido tiempo al personal de ese cambio las consecuencias serán nefastas, pues todos ellos se negarán a implementarlo al considerarlo injusto. “¿Por qué tengo que hacer esto ahora? Por qué alguien lo dice? Si he trabajado de esta manera, por qué ahora lo tengo que hacer de otra diferente?”, planteó el experto reproduciendo algunas de las reacciones más comunes.

Desarrollo de equipos

el ponente también apostó por sesiones de feedback con mensajes positivos, para motivar al equipo y mejorar su rendimiento.

El ponente también apostó por sesiones de feedback con mensajes positivos, para motivar al equipo y mejorar su rendimiento.

Por último, Juanjo habló de otra de las situaciones que generan conflictos entre el director comercial y su equipo: el feedback sobre su trabajo. “Muchas veces después de una sesión de feedback con el responsable uno sale más rebotado, pues normalmente es una reprimenda o un toque de atención que, además, no suele servir para nada porque en los días posteriores no se hace ningún seguimiento”, aseguró.

¿Qué es lo que falla entonces? Según el Project Manager en Barna Consulting Group, “lo que ocurre es que recibimos más mensajes negativos que positivos por parte de nuestros superiores, lo que influye en un menor rendimiento del personal y, por consiguiente, en los resultados comerciales”. Prueba de ello es un estudio de 2005 al que hizo referencia en la sesión de Be Neuromarketing, que constataba que en las empresas de alto rendimiento, las que conseguían resultados a nivel comercial, los directores comerciales daban de cada 100 mensajes sólo 18 negativos. En cambio, en las de más bajo rendimiento, por cada 100 mensajes positivos había 278 que eran negativos. Conclusión: “No hay que atemorizar al equipo porque si se hace no va a tomar buenas decisiones y, por tanto, no se fomenta la creatividad ni la generación de buenas ideas”.

 

Te adjuntamos un vídeo con los mejores momentos de la ponencia impartida por Juanjo Tordera en Be Marketing Day:

Deja un comentario

/* ]]> */