Abr 102014
 

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Carlos E. Morales, profesor e investigador del departamento académico de Dirección de personas de EADA Marcus Eduard Weenk, director del programa de Dirección de proyectos de EADA

“A la hora de  prepararse para la batalla, siempre he pensado que los planes no sirven para nada, pero la planificación es indispensable.” (Dwight D. Eisenhower)

business-planning

La iniciativa emprendedora está de moda. Y últimamente, parece estar muy de moda gritar a los cuatro vientos que los planes de negocio no sirven para nada y están desfasados. ¿Hay que quemar los planes de negocio? Sorprende comprobar que los que hacen tales afirmaciones sobre los planes de negocio suelen transmitir sus opiniones utilizando un mensaje extremadamente simplista, probablemente debido a razones de interés comercial, de prestigio académico o de búsqueda de fama rápida en el mundo de los negocios. Los argumentos se reducen a: a favor o en contra, sí o no, útiles o inútiles. Es decir, o blanco o negro, sin dejar margen para los muchos matices de grises que existen en la vida real.

Carlos Morales, profesor de EADA

Carlos Morales, profesor de EADA

En realidad, las personas interesadas en unos resultados de aprendizaje útiles para situaciones empresariales reales se tomarán un tiempo para conocer las diferentes opciones existentes. Se esforzarán en comprender cómo pueden mezclar los diferentes ingredientes existentes y llegar a la mejor receta posible para su situación particular. Sin embargo, también hay muchas personas quienes, por falta de tiempo, de interés o de comprensión, se limitarán a recordar los titulares, y de este modo andarán un camino que no es necesariamente el mejor. Los mensajes simplistas pueden parecer muy inteligentes desde el punto de vista del marketing, pero al mismo tiempo causan mucha confusión. Una auténtica pena, en nuestra opinión; pero sobre todo, una oportunidad perdida para avanzar con efectividad. No debería tratarse de una cuestión de “o una cosa o la otra”, debería ser “una cosa y la otra”, lo que es mucho más positivo y de mentalidad abierta, más interesante, y ofrece una visión de las cosas potencialmente mucho más enriquecedora.

Muchas de las personas que proclaman la muerte del plan de negocios como herramienta útil se refieren de alguna manera a la escuela de pensamiento lean start-up (Blank, Ries y otros; ver, por ejemplo, el interesante artículo sobre esta corriente publicado por Steve Blank en el Harvard Business Review de mayo de 2013). Muy relacionado con esta misma línea de pensamiento está todo lo relacionado con el business model canvas (Osterwalder, Pigneur).

Para complicar aún más las cosas, en la actualidad también oímos hablar cada vez más del lean canvas (Maurya), algo que desde fuera y a juzgar por el nombre puede parecer una astuta integración de las ideas del lean start-up y del business model canvas. En cierta manera podría verse así; sin embargo, las personas implicadas en el desarrollo del primer concepto parecen estar luchando contra esta derivación más reciente del mismo. Posiblemente no sin razón, porque allí donde el lean canvas añade claramente algunas ideas interesantes al business model canvas inicial, el precio de eliminar otros elementos del mismo puede percibirse como muy elevado. Probablemente, incorporar un añadido inteligente hubiera sido mucho más elegante que crear una versión modificada del original. Una vez más, en nuestra opinión, no debería ser “o una cosa o la otra”, sino “una cosa y la otra”.

En lugar de dedicar el tiempo a analizar, redactar y pulir documentos y presentaciones, estas empresas deberían salir al mercado, preguntar y escuchar, poner a prueba sus ideas, y refinar su negocio”

Ed Weenk, profesor de Operaciones de EADA

Ed Weenk, profesor de Operaciones de EADA

Tanto el lean start-up como el lean canvas parecen compartir al menos una cosa: ambas corrientes difunden activamente el mismo mensaje, que los planes de negocio no son un instrumento muy útil para los emprendedores. Como leímos hace un tiempo en una entrada de blog sobre las empresas de nueva creación: “En lugar de dedicar el tiempo a analizar, redactar y pulir documentos y presentaciones, estas empresas deberían salir al mercado, preguntar y escuchar, poner a prueba sus ideas, y refinar su negocio” (“Business plans should move to the back seat”, en blog.IESE.edu, 23 de diciembre de 2013).

Aunque pudiéramos estar muy de acuerdo con la segunda parte de la cita, nos resistimos a aceptarla como una justificación para eliminar el plan de negocio como herramienta útil. Naturalmente, conceptos del lean start-up como el descubrimiento del cliente, el producto mínimo viable o la generación del modelo de negocio son muy importantes y esenciales para cualquier (nueva) iniciativa empresarial. Y desde nuestro punto de vista, un plan de negocio es una herramienta fantástica conjuntamente con las otras mencionadas, con el que se pretende capturar de un modo claro y estructurado la información recogida durante estos importantes primeros pasos. En lugar de desechar el plan de negocio como herramienta útil para los emprendedores, deberíamos ser mucho más claros sobre el hecho de que el plan de negocio como concepto también está evolucionando. Está cambiando, del mismo modo que cambia el mundo de los negocios que nos rodea. De hecho, están lejos los días en que los planes de negocio eran documentos de 300 páginas con descripciones minuciosas de cada día de los 5 primeros años de existencia de la empresa.

Sin embargo, ¿qué ley estipula que no puede haber otra definición de lo que debería ser un plan de negocio?

El profesor de Harvard William Sahlman escribió su famoso artículo titulado “Cómo redactar un gran plan de negocio” ya en 1997, y en ningún lugar dice el artículo que los planes de negocio deban ser largos documentos con muchas y amplias proyecciones financieras, ni que los emprendedores sólo puedan empezar a trabajar una vez que hayan acabado de redactar el plan de negocio. Muy al contrario. En los programas de EADA Business School ya hace unos años que vamos por este camino, poniendo énfasis en que los planes de negocio no tienen que ser largos, y sobre todo sí tienen que ser ligeros, ágiles y dinámicos (ver la entrada de blog sobre el mismo tema de nuestro colega de EADA Ferrán Nuñez, en blogs.eada.edu, “Quema tu business plan”, 19 de marzo de 2013). Afirma Guy Kawasaki, otro conocido experto en iniciativa emprendedora, en su famoso libro “The art of the Start”:

En lugar de desechar el plan de negocio como herramienta útil para los emprendedores, deberíamos ser mucho más claros sobre el hecho de que el plan de negocio como concepto también está evolucionando

Las razones reales y realistas de redactar un plan de negocio son las siguientes:

  • En la tardía etapa de diligencia debida en la que se trata de seducir al inversor, éste pedirá un plan de negocio. Es parte del juego: tiene que haber un plan de negocio “en el armario”.
  • La redacción del plan obliga al equipo fundador a trabajar conjuntamente. Con un mínimo de suerte, esto ayudará a generar un equipo sólido y cohesionado. Incluso puedes darte cuenta de con quién NO quieres trabajar.
  • La redacción del plan hace que el equipo tenga en cuenta unas cuestiones que de otro modo, y dada la euforia, podrían haberse pasado por alto o minusvalorado: por ejemplo, la elaboración de una política de atención al cliente.
  • Por último, la redacción del plan permite identificar carencias en el equipo fundador. Si miras a tu alrededor y te das cuenta de que no hay nadie que pueda implementar elementos clave del plan, sabrás que hace falta alguien.”

Las románticas intenciones de cambiar el mundo de los emprendedores se vuelven tangibles una vez se ponen sobre papel. Así, el documento en sí no es ni mucho menos tan importante como el proceso que da pie al documento. Aunque no estés intentando reunir financiación, deberías redactarlo de todos modos.”

De hecho, Kawasaki abre el capítulo de su libro sobre los planes de negocio con la afirmación de Dwight D. Eisenhower que también hemos usado para abrir nuestro artículo: “A la hora de  prepararse para la batalla, siempre he pensado que los planes no sirven para nada, pero la planificación es indispensable”. Nuestro enfoque de la iniciativa emprendedora se basa tanto en el lean start-up como en el business model canvas, el lean canvas y el plan de negocio. No “una cosa o la otra”, sino “una cosa y la otra”. Así que, para aquellos que aún tengan dudas: el plan de negocios ha muerto, ¡larga vida al plan de negocio!

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