Ene 152014
 

Comunicar de manera transparente, definir cuáles son los valores de la compañía, ser coherente, alinear los hechos con el discurso y ganarse la autoridad como primer ejecutivo o ejecutiva son las claves para una eficiente gestión del liderazgo en situaciones de cambio y crisis.

Ruben Llop, EADA

Ruben Llop, EADA

Entrevista con Rubén Llop, profesor del departamento de Política de Empresa, publicada en EADAView 23

Comencemos hablando del propósito y alcance de tu investigación asociada a tu tesis doctoral. ¿En qué contexto se enmarca tu estudio?

Mi investigación, asociada a la tesis doctoral que hice hace algunos años en la Universidad de Deusto, aglutina dos mundos: el mundo de la vida empresarial de cambio y crisis permanente -la gestión, el liderazgo en situaciones de cambio y crisis internacionales- y el marco académico conceptual de dirección estratégica que las universidades y las escuelas de negocio necesitamos. Lo que yo intenté hacer fue, por un lado, plasmar las regularidades que a través de mis 15 años de experiencia como primer ejecutivo internacional había observado cuando una empresa o una entidad está en situaciones difíciles, sin importar el origen del equipo humano, el tamaño de la empresa, su sector, o si había fábrica o no. Y, por el otro, partía de que en el mundo de la literatura académica, en situaciones de cambio y crisis, siempre se hablaba del corto plazo y de cómo sobrevivir, y nunca de una revisión estratégica o de una visión a largo plazo. Entonces, juntando la práctica empresarial de gestión y la teoría académica, acabé escribiendo una tesis doctoral y publicando un libro que se titula Transformando crisis empresariales, que básicamente tiene por idea explicar cómo aprovechar las situaciones de cambio de crisis empresariales para generar una ventaja competitiva y sostenible de medio y largo plazo. Es decir, cómo crear una cultura empresarial para construir algo que no sea solo ‘salvemos el mes’, sino generar una manera de trabajar, una cultura empresarial, un compromiso individual, un trabajo en equipo, unos valores, unos criterios que permitan generar una manera de lograr -en esta situación de cambio permanente, acelerado- estar siempre “en forma” para prever o adaptarse a las siguientes crisis.

¿Y cuál sería la receta que propone tu investigación para lograr la flexibilidad que precisan las empresas en situaciones de crisis? ¿Cómo se potencia la facilidad para adaptarse al cambio, innovar o ir más allá en momentos de contracción del mercado?

Empezaré hablando de la innovación porque cuando yo pienso en innovar, pienso en lo que hay dentro del cerebro de las personas. La innovación consiste en que las personas, en vez de ir a trabajar para hacer “lo que ha hecho siempre”, tenga algo dentro que las impulse a pensar cómo mejorar de manera permanente, cómo hacer su trabajo de una manera más eficaz, más fácil, en equipo, que realmente las cosas sean más fluidas. La innovación, al final, parte de lo que la gente conoce y de cómo es capaz de mirarlo de forma diferente. Una época de crisis presenta una situación extraordinariamente positiva para poner en marcha una innovación, eso sí, siempre bien gestionada.

Dicho esto, ¿cuáles serían las ideas generales de este modelo? Primero, la persona, el hombre o la mujer que sea el o la líder del proceso, que esté al cargo de la compañía o de la unidad que está en dificultades, desde mi perspectiva, ha de tener muy claros cuáles son los valores o los criterios que quiere aplicar. Porque, claro, al final hablamos de personas, y ante una situación de crisis no hay que obviar que la persona que tenga el poder puede utilizarlo de una manera mucho más agresiva que en una situación menos exigente. Ahora asistimos a titulares de periódico que dicen que en España lo que hay que hacer es reducir los salarios en un 30% para ser competitivos o vemos cómo se han aprobado nuevas leyes que permiten descolgarse de los convenios o renunciar a buena parte de los derechos que los trabajadores habían adquirido. Un empresario, o un ejecutivo, podría aprovechar el poder enorme que le otorga el miedo que la crisis ha generado en sus equipos para permitirse hacer lo que nunca se le habría aceptado. Yo estoy totalmente en contra de esta aproximación. Aunque, obviamente, puede ayudarte a salir de la crisis, puede reducir tus gastos salariales -por lo que en una situación concreta, un empresario o un directivo puede considerar que es la única manera de sobrevivir-, actuando así, será muy difícil que obtengas el compromiso de tu equipo y las ganas de creer y de contribuir al máximo de sus capacidades en el proyecto empresarial.

“En EADA formamos profesionales con valores en el desarrollo de sus actividades como gestores  o emprendedores”

¿Cómo logra una empresa el compromiso de su plantilla?

Como jefe, como líder, tú tienes un poder, pero la autoridad solo la consigues si las personas que trabajan para ti deciden dártela. Desde mi punto de vista, esta autoridad o capacidad de liderazgo que los otros te otorgan solo se consigue si se crea una situación que es clave: que la gente confíe en ti. Que la gente crea que lo que dices y haces está completamente alineado, y que por muy duras que sean las situaciones, actuarás de forma honesta y transparente. Porque incluso a la hora de tomar decisiones duras, mi teoría -secundada por la práctica- defiende que hay muchas maneras de hacerlo. Y una es sentarse con la gente, comunicar extraordinariamente bien –no en el sentido de discurso sino de contenido y de relación y, evidentemente, de coherencia entre lo que dices y lo que haces-, y que la gente comience a ver que la persona que está al mando no es una persona que tan solo puede destruir puestos de trabajo o reducir salarios o deslocalizar la unidad; es una persona que está dentro del equipo, que tiene la responsabilidad de tomar decisiones duras, pero que se puede confiar en que lo que nos dice es la realidad.

A partir de aquí, todo este proceso que nos has explicado, y que se centra en unos valores bien definidos, unos criterios coherentes y una comunicación transparente se entiende que debería tener una aplicación práctica y operativa. ¿Qué modelo propones?

Actualmente, las compañías están organizadas de una manera muy vertical. Esta es una estructura muy tradicional en los organigramas pero la realidad de los mercados no tiene nada que ver con departamentos: tiene que ver con los procesos asociados a satisfacer a los clientes. Por eso, mi investigación defiende que, en lugar de funcionar mediante una estructura vertical, se gestione por procesos “horizontales”, “a través” de los departamentos que intervienen en los procesos claves de las compañías. Que es también una manera de buscar y encontrar dentro de la organización a las personas que tienen aquel compromiso de mejorar permanentemente, aquella voluntad de innovar. Porque si pones a una persona de cada departamento para que trabajen de manera multidisciplinar en aquel proceso que es clave para el cliente, verás cómo esas personas saben muy bien cómo mejorarlo; el problema es que generalmente no se le da esta oportunidad. Las estructuras verticales se preocupan de organizar y distribuir el poder, e igual que ocurre en el mundo político, en el ámbito empresarial también ocurre que quien tiene el poder ya no lo quiere soltar. Pero si tú rompes esta distribución del poder y, a cuatro o cinco personas del middle management -o cargos de gestión intermedia: gente que no son necesariamente ni jefes ni directivos pero que conocen bien cuál es su trabajo- les das la soberanía para mejorar un proceso, verás resultados. Verás cómo un proceso que tarda nueve días en resolverse, con una estructura vertical, cuando lo gestionan estas cuatro o cinco personas, puede hacerse en cuatro horas. ¡Hablamos de este tipo de magnitudes!

“La dirección estratégica y la dirección de personas están íntimamente relacionadas”

Si las cifras hablan por sí solas, ¿por qué las empresas no abandonan el modelo vertical y optan por la gestión de procesos horizontal?

El problema en la gestión de las organizaciones creo que es, básicamente, un tema de gestión y liderazgo de personas. Una organización es un conjunto de personas que se juntan, en teoría, por un propósito común: obtener unos resultados empresariales que les permitan asegurar unos salarios, bonos o ganancias, produciéndose, así, un cierto equilibrio en la distribución de riqueza. Pero cuando uno logra cierto poder y una responsabilidad superior -y generalmente se tardan unos años en tener una cuota de poder importante-, surge una aversión a la crítica de lo que es su zona de influencia y responsabilidad. En mi experiencia, en las empresas, quién más dificulta el cambio es la alta dirección, precisamente por esta reacción negativa ante cualquier cambio o modificación de aquello que consideran “suyo”, de su responsabilidad, su “creación”. Se oponen a cambios y potenciales mejoras porque los interpretan, en muchas ocasiones, como ataques personales, como críticas contra ellos y su gestión.

Has mencionado en varios puntos de la entrevista el factor humano en la empresa. ¿Qué postura crees que deben adoptar las compañías en cuestiones de conciliación de la vida laboral y familiar?

Cuando tú piensas en una compañía tienes un nivel estratégico –hacia dónde queremos ir- y un nivel operativo –cómo gestionaremos la empresa para lograr estos resultados-, pero al final, estos dos niveles se sustentan sobre las personas, y esto muchas veces se nos olvida. La dirección estratégica y la dirección de personas están íntimamente relacionadas. En muchas compañías en las que trabajé las personas tenían que fichar. Yo, básicamente, soy enemigo de fichar. Me parece un concepto equivocado. Para mí, que el trabajador llegue a su hora y se marche cuando toca no añade valor. Yo no tengo ningún problema en que un padre llegue a las diez de la mañana porque deja a los niños en el colegio, por citar un ejemplo de conciliación, porque lo que me interesa es que cuando llegue tenga la mente preparada para contribuir de la mejor manera a mejorar la compañía.

EADA en las aulas¿Cómo aplicas tu investigación como profesor de EADA? ¿Crees que el modelo de dirección que promueve la escuela, y con tu contribución particular, se percibe como un valor añadido cuando los alumnos se incorporan al mercado laboral?

Sin duda creo que EADA añade un valor significativo a sus alumnos, así lo refleja el feedback estructurado que, como institución nos dan. El modelo de dirección de empresas y de las propias carreras profesionales que propulsan muchas escuelas de negocio se basa en la maximización de beneficios en el mínimo tiempo posible, potenciando, además, la carrera individual del ejecutivo por encima del proyecto de compañía e, incluso, de cualquier otra consideración. En EADA, en cambio, intentamos formar profesionales con valores en el desarrollo de sus actividades como gestores o emprendedores, que sean flexibles y que se adapten al cambio, con una visión global y de trabajo en equipo, y nuestros alumnos valoran este enfoque fresco, abierto y muy práctico que les proporciona la escuela.

Mi contribución personal, que habitualmente realizo a finales de curso cuando muchos de los alumnos ya han superado gran parte de los diferentes módulos de formación (marketing, operaciones, producción, ventas o finanzas), trata de ofrecer una visión global de gestión de la compañía, de la estrategia de operaciones, de la dirección de personas, del liderazgo. En este sentido defiendo que, en cualquier circunstancia, un buen jefe, una buena líder debe ser capaz de dar con las herramientas necesarias para lograr que las cosas funcionen. Yo les digo a mis alumnos que: ‘como no teníamos dinero, tuvimos que pensar’, porque la tendencia es creer que sólo si tienes dinero puedes lograr objetivos. En situación de crisis, por lo general se pierden muchas de las herramientas tradicionales de gestión, ¡pero sigues teniendo personas!. Encuentra la manera de motivarla e inspirarla para que hagan las cosas lo mejor posible. Es la única forma que tienes de intentar sobrevivir. Siempre hay una manera de lograr que las cosas mejoren de forma sustancial a través de las personas que diriges.

De la teoría a la práctica

Durante los últimos años, estuve trabajando en el mercado de la construcción en España, un mercado que cayó un 90% en volumen y un 35% en precios en tan solo 14 meses. Fue una época terriblemente dura y, en teoría, estaba justificada cualquier acción porque la situación era dramática. Pero mi acercamiento a mi equipo fue afrontar la situación explicándoles cómo estaban las cosas. Me reuní con el comité de empresa una vez al mes para ponerles al día de la situación: entrada de pedidos, nivel de precios, costes, dificultades operativas carga y, finalmente, fuimos capaces de acordar un ERE de flexibilización de horarios en menos de 16 horas. Lo presentamos a las nueve de la mañana y al final del día el comité de empresa dijo: “todo lo que explicas es razonable.” Y firmamos. Y esto no es magia. Simplemente es trabajo en equipo. Apliqué lo que mi tesis doctoral dice y aquello que he puesto en práctica en muchas otras ocasiones en que he tenido que afrontar situaciones muy difíciles y, en ocasiones, suprimir puestos de trabajo. Permití que mis trabajadores contrastaran si lo que yo decía y hacía estaba alineado o no con la realidad que, entre todos, estábamos tratando de gestionar. Al final, son siempre ellos los que tienen que decidir si están frente a una persona en la que poder confiar el liderazgo de la realidad empresaria en la que desarrollan sus actividades profesionales.

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