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Dic 142012
 

Jordi Costa, profesor y director de algunos programas del área de Recursos Humanos de EADA (Executive Education)

El salario es uno de los elementos de relación entre trabajadores y empresas más importantes. Estamos ante un elemento que genera debates y controversia. Pese a que el modelo en España se fundamenta en el salario fijo, se detectan tendencias de cambio en este ámbito. Los analizamos de la mano de Jordi Costa, Profesor de People Management en EADA.

Jordi Costa, profesor de RRHH de EADA

Jordi Costa, profesor de RRHH de EADA

¿Qué consecuencias tiene el modelo de salario fijo en el actual contexto de crisis?
En contextos de crecimiento los trabajadores pueden cambiar de trabajo fácilmente y, por ello, los salarios crecen más rápido. Hoy las empresas no tienen que pagar tanto dinero para garantizar la estabilidad de la plantilla, pero es posible trabajar otros ámbitos que tienen en cuenta el valor de las personas. Que los salarios se indexen con el IPC, más algún punto de corrección, genera paradojas.

Por ejemplo, se está destruyendo empleo al mismo tiempo que se suben los salarios. Pero éste es sólo un primer problema. Otro problema significativo derivado del salario fijo es que, muchas veces, las empresas no establecen un sistema  objetivado de incremento salarial. En reiteradas ocasiones, se incrementa el salario porque el superior jerárquico lo valora subjetivamente. No tiene ningún sentido.

¿Cómo deberían adoptarse los incrementos salariales de un modo más estructurado, eficiente y transparente?
La premisa de partida es una valoración del rendimiento que mida las competencias. Es verdad que algunas empresas sí que han establecido mecanismos de este estilo, pero queda mucho por recorrer. La mayoría de las empresas europeas o multinacionales están acostumbradas a trabajar con estos sistemas y, si bien es verdad que cada vez más empresas españolas lo hacen, se trata de una dinámica que se ha ido estableciendo en los últimos años; aquí vamos por detrás de otros países.

¿Qué finalidad tiene esta evaluación del rendimiento y las competencias?
El salario fijo debería tener unas bandas salariales. Las bandas salariales se definen según la valoración de puestos que realiza la propia empresa en función de factores como la experiencia, el bagaje profesional, la formación, la responsabilidad, el impacto de la toma de decisiones, el contacto con otra gente, el número de subordinados… Eso permite que trabajadores con el mismo puesto de trabajo no perciban obligatoriamente lo mismo. En esencia, la justicia del modelo no es que todos cobren igual, sino que cada uno perciba en función de cómo trabaje. Estas bandas fijan un nivel máximo y uno mínimo, y se basan en un sistema de medición de los incrementos. Este mecanismo resulta fundamental
para que exista confianza ante este sistema.

¿Qué papel juega la credibilidad en los sistemas retributivos?
Los trabajadores suelen preferir sistemas de salario fijo porque generan mayor sensación de seguridad: cada año se percibe lo mismo. Es un modelo previsible. El salario variable genera falta de confianza cuando no se conocen las variables, cuando la retribución tiene elementos de incertidumbre. Pero es un tema de cultura interna. Debe ser la empresa quien apueste por ello. Hay organizaciones en las que no se discute porque la dirección cree en este modelo.

¿Cómo se puede generar credibilidad frente a estos modelos variables?
La coherencia debe ser un elemento fundamental. Por ejemplo, si la calidad se considera un factor decisivo, debe definirse un modo de medir la calidad, de ser competentes. La objetividad es un factor crucial. Además, deben definirse objetivos alcanzables, medibles y que expresen la certeza de que su consecución implica determinados beneficios. Debemos evitar la letra pequeña. Sólo entonces los trabajadores creerán en este modelo. Lo mismo sucede con la retribución en especies: hay empresas que ofrecen opciones que los trabajadores no demanda ni necesitan. Muchas veces, por ejemplo, estos beneficios se perciben como un añadido que no responde a las necesidades reales de los trabajadores. Eso es ineficiente. En cambio, la retribución extrasalarial bien gestionada implica que el trabajador logre más dinero neto.

¿Qué incidencia tiene el salario variable sobre la motivación?
El salario fijo no motiva. Ahora discutimos sobre si el salario variable puede llegar a motivar. Estoy convencido de que la motivación proviene muy especialmente de otras fuentes, sobre todo de la retribución no económica. Desde el primer día de trabajo en una organización hasta el último, un trabajador experimenta una serie de condiciones laborales. Todos estos elementos existen, pero por desgracia muchas empresas no lo ponen de manifiesto. Son elementos intangibles que marcan la diferencia.

¿Cómo están gestionando las empresas estos elementos intangibles de las retribuciones?
Es una práctica fundamental. Cada vez más empresas enumeran a sus trabajadores las condiciones laborales que tienen. Este ejercicio incluye el salario, pero también el horario, las medidas de conciliación de vida laboral y profesional, el desarrollo profesional en forma de plan de carrera, la capacidad de formar parte de los procesos de participación… Frecuentemente, vemos a trabajadores que se van de una empresa porque tienen una oferta con una mayor retribución y, al cabo de pocos meses, se preguntan el porqué de ese cambio. Hasta entonces no se habían dado cuenta de esos elementos intangibles fundamentales.

Este tipo de enfoques intangibles proporciona más elementos de trabajo a los departamentos de recursos humanos.
Exacto. Permite poner de manifiesto elementos para desarrollar políticas de desarrollo emocional. Es evidente que si ofreces un mal trabajo sólo tienes el resorte del sueldo, pero si ofreces un puesto de trabajo interesante emergen otros elementos complementarios. Según un estudio que hemos realizado, el factor más motivador para un trabajador es intrínseco. Es personal e intransferible. Los elementos no económicos tienen una importancia notable. Y, aunque es evidente que gestionarlos de forma integral no está al alcance de todas las empresas, la mayoría de firmas sí que pueden implementar horarios flexibles o impulsar el desarrollo profesional. En último término, el  esarrollo profesional y personal también significa desarrollo empresarial.

Ante esta realidad más compleja, ¿cuál podría ser un modelo salarial ideal?
El estatuto de los trabajadores es una norma legal, pero es evidente que la vida es más compleja. El salario no se limita a una cantidad de dinero por una unidad de tiempo. Eso implica un cambio de paradigma. Al factor dinero se añaden una  serie de condiciones de desarrollo profesional y personal que exigen un modelo mucho más integral. Este modelo puede basarse en un salario fijo dotado de bandas salariales que respondan a lo que está pagando la competencia junto a una valoración de cada puesto. Es decir, trabajamos la banda salarial en función del rendimiento. Complementariamente, se establece un salario variable, que puede representar entre un 15 y un 30 por ciento. Por último, los elementos no económicos tienen un rol crucial. Constantemente, nos referimos a empresas no competitivas, pero la primera piedra para consolidar esta competitividad es que los trabajadores lo sean. Para ello resulta fundamental motivar y generar satisfacción. Una de las razones por las que creo que las retribuciones no se han desarrollado correctamente es que los equipos de recursos humanos son pequeños y no tienen suficiente tiempo para gestionar esta complejidad.

De este modo, ¿el desarrollo profesional cobra cada vez más importancia en los sistemas de retribución?
El salario en desarrollo profesional revierte totalmente en el trabajador; por ejemplo, no tiene cargas fiscales. Muchas veces recursos humanos trabaja primero el salario y, sólo después, el desarrollo profesional. No debería ser así. Son elementos que van íntimamente ligados: salario es todo lo que recibes en una empresa desde que entras hasta que te vas. Además, el salario fijo no es flexible, no permite mecanismos modulares ni a medida. Hace unos años era posible trabajar toda una vida laboral en la misma empresa. Hoy no. Los profesionales son conscientes de este contexto y a las empresas que no faciliten la posibilidad de desarrollo profesional les costará captar y retener talento. Para retener a los profesionales en la organización son muy importantes todos los aspectos de la compensación no económica.

En definitiva, las empresas pueden competir en el mercado laboral no sólo con sueldos, sino con ambiente laboral o posibilidades de crecimiento.
Es necesaria una visión integral del salario. Personalmente, utilizo desde hace mucho tiempo el concepto de compensación integral. No es nada que no se sepa. De hecho se conoce, pero aun así hay que tener esa concepción de que todo forma  parte, de que todo cuenta. Debemos preguntarnos: en tiempos de crisis, ¿cómo aporto más a mis trabajadores? Y aquí está el tema dinerario, pero también el desarrollo profesional, la flexibilidad, la conciliación… Es un tema que cada vez se está trabajando más, pero no es mayoritario. Hay más conciencia, pero detecto menos potencia en la acción.

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Revista EADAView 19

Publicado en EADAView
Número 19

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