Nov 022012
 

Entrenamiento con un diario. Las escuelas de negocios desarrollan técnicas cada vez más insólitas de coaching

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Medirse en una habitación a solas con un actor en disposición de discutir puede que ya sea un reto suficientemente grande. Sin embargo aún hay más: imagínese que mientras tanto usted lleva un sensor inalámbrico en la cabeza que mide la actividad eléctrica de su cerebro y que en la habitación contigua alguien vigila la actividad de su cerebro y sus expresiones faciales.

Y que al mismo tiempo le están grabando en video. Aquí no se trata de hacer una simple simulación de un conflicto, y las trampas no tienen sentido. Esto que en parte suena a mezcla entre interrogatorio y experimento de lavado de cerebro afortunadamente es bastante inofensivo. El escenario descrito es un ejercicio de coaching del programa Global Executive MBA de la Handelshochschule Leipzig (HHL) en cooperación con la Escuela de Alta Dirección y Administración (EADA) en Barcelona.

“Debemos repensar el coaching” STEVEN POELMANS, Profesor de EADA

Con este planteamiento la escuela pretende iniciar nuevas vías en términos de desarrollo de la personalidad. Para ello los participantes entran en una sala acondicionada expresamente en Barcelona para este entrenamiento. Entretanto el coaching es algo habitual en las escuelas de negocios. Existen conversaciones individuales y ejercicios de grupo; incluso por medio de la escalada deben ponerse a prueba los participantes, para experimentar la confianza. Son habituales por ejemplo las técnicas creativas de perfilar objetivos personales. Pero lo que ofrecen adicionalmente EADA y HHL va en una nueva dirección.

Dr.Steven Poelmans, professor de EADA

Dr.Steven Poelmans, profesor de EADA

Los participantes se acostumbran rápido al sensor. De eso está convencido el Dr. Steven Poelmans, Profesor y Director del Coaching Competency Center de EADA. Tienen buenas razones para ello: si uno muestra poco nerviosismo, él lo ve en las corrientes cerebrales. Con las grabaciones de video se pueden analizar las mínimas expresiones faciales y los tics involuntarios de la cara.

“Debemos repensar el coaching” dice Poelmans. Él apuesta por el trabajo conjunto con los neurocientíficos. Porque todavía guardan en los cajones de sus instituciones demasiados conocimientos sin utilizar: “Debemos sacarlos de los laboratorios”, esa es la misión de Poelmans. Por esta razón ha desarrollado a través de su empresa Workitout el programa de entrenamiento Neurocoachinglab, con el que pretende relacionar los hallazgos de los investigadores cerebrales con el día a día de las empresas. Para él la ventaja es evidente, la valoración se hace sobre datos objetivos y en consecuencia el progreso es medible.

También hay otras escuelas que han desarrollando el coaching pero no de modo tan futurista. Desde hace tres años en la WHU los estudiantes del EMBA pueden recibir asesoramiento de un coach. Se ofrecen tres sesiones por persona, Klaus Dechet ha participado en todas ellas. “Nos juntamos en una acogedora cabaña, la chimenea encendida, los teléfonos apagados y sin Internet”, cuenta. Con vistas a los árboles mantuvo discusiones éticas y filosóficas con su asesor y definió ciertos valores importantes para él. “En algunos puntos esto fue una verdadera sorpresa”, dice Dechet. Un trabajo tan personal con uno mismo es difícil de llevar a cabo en una clase.

En las siguientes dos sesiones integró sus planes laborales en este sistema de valores y de ahí dedujo pasos concretos a realizar. “Está bien tener un compañero de combate que aporta su propia experiencia, pero que a la vez te pone un espejo delante” dice Dechet. Entre otras cosas esto le ayudó al ingeniero a encontrar una nueva orientación. El responsable de estas sesiones en la WHU es el servicio externo Leadership Choices. El mismo Director General de este servicio, Karsten Drath fue alumno de la WHU. Hace diez años concluyó su EMBA en la escuela, con lo que conoce la escuela desde las dos perspectivas, como participante y como coach. Conocimientos íntimo y separación formal, no es casual que esté así construido el programa “De modo consciente no formamos parte de la WHU, también para preservar la cuestión de la confianza”, dice Drath. Todo el proceso está marcado por esto, cada estudiante puede elegir libremente a su coach, al comienzo del segundo año se brinda la oportunidad de conocerse en una cena. El coachee aborda personalmente al mentor que podría pegar con él. Lo demás avanza sin burocracias: cuándo, cómo y dónde tienen lugar los encuentros, los temas que deberán tratarse; todo esto lo acuerda el dúo entre sí. No todos los estudiantes hacen uso de esta oferta: la participación en el coaching es voluntaria, y en una formación intensiva EMBA paralela a la profesión a veces se renuncia a invertir aún más horas.

“Cuanto más grande sea nuestro observador interno mejores directivos seremos”

A ese respecto, la autorreflexión para directivos puede ser una reflexión individual adicional sobre la vida laboral que sea un sólido complemento a los temarios fuertes de la formación: “Saber cómo va no significa ser un buen empresario”, dice Drath. Poelmans está de acuerdo con él: “Cuanto más grande sea nuestro observador interno mejores directivos seremos”. Volker Stößel, Director Media Relations de la HHL sabe por qué a pesar de ello este tema sigue siendo delicado para algunos: los participantes son ejecutivos hechos y derechos con una personalidad madura, para ellos entonces puede resultar difícil volver a implicarse. Pero justo sobre la capacidad de autoexamen quiere insistir Poelmans. “El mejor feedback es el que se da uno mismo”, dice. Su información es incontestable, es la oportunidad de ser sincero con uno mismo.

Essec & Mannheim Executive MBA también apuesta por el potencial de la autorreflexión. En grupos pequeños de coaching se trata de “identificar a través de procesos de testado los diferentes tipos de personalidad y comunicación en el equipo”, explica Daniel Veit, Director académico de Essec & Mannheim Weekend Executive MBA. Por otro lado, se sensibiliza a los miembros del grupo a utilizar esta gran variedad de caracteres y estilos de trabajo.

Además de esto los participantes en Mannheim escriben un diario que pueden entregar, si así lo desean, a su coach al final del programa. Él hablará con ellos sobre los pasos siguientes a dar en cuanto a su desarrollo tras el EMBA. WHU va incluso un paso más lejos: no sólo los ejecutivos deben beneficiarse de estos métodos. La escuela también incorpora el coaching a su propia junta directiva. De este modo los trabajadores de la WHU también se pueden desarrollar con estas técnicas.

 

Publicado en Financial Times
26 de octubre de 2012

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