Oct 022012
 

Martín Vivancos

Martín Vivancos

Martín Vivancos

Director del Departamento Académico de Marketing.
Director y profesor del Master en Dirección de Marketing de EADA

En un momento en el que parece que no hay nada más allá de la economía digital merece la pena recordar la importancia de la economía de servicios.

Me resulta especialmente oportuna la lectura de “Un servicio extraordinario”, de Frances Frei y Anne Morris, en el marco de la actual coyuntura en el que se destaca la importancia de incrementar el nivel de competitividad de las empresas como mecanismo para salir de la crisis económica. Pues esta mejora de la competitividad la podemos buscar, y encontrar, rompiendo la fosilizada y generalizada mediocridad de la calidad del servicio.

Los autores recuperan una asignatura pendiente de muchas organizaciones: ¿Cómo prestar un servicio excelente de forma repetida y sostenible, incorporándolo a la forma de proceder cotidiana de la empresa? ¿Cómo se puede minimizar la variabilidad de los servicios, estandarizando un alto nivel de calidad del servicio?

Otra aportación interesante es la vinculación que subyace entre el diseño del modelo de servicio excelente y el propio modelo de negocio. En este sentido, queda patente la importancia de una clara definición de la cultura empresarial de toda organización como requisito para alinear y dirigir las acciones del staff hacia ese deseable y poco frecuente “Servicio extraordinario”.

La presentación de las 4 verdades sobre los servicios, más allá de un inteligente ejercicio de sentido común, constituye una guía de gran utilidad estratégica:

  1. No se puede ser bueno en todo, aborda el acto de renuncia implícito en toda decisión estratégica que se fundamenta en las propias ventajas competitivas y en la capacidad de innovación, recordándonos la obra “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y Renée Mauborgne.
  2. Alguien tiene que pagarlo o la necesidad de que todo servicio tiene que ser valorado por el cliente hasta el punto de estar dispuesto a pagar por lo que se le ofrece. Es decir, garantizar un servicio valorado por el cliente que asegure la financiación de su producción y su rentabilidad.
  3. No es culpa de los empleados. En este punto se destaca que la primera responsabilidad de un mal servicio corresponde a una mala definición del modelo y/o de alguno de sus procesos clave como la formación y la selección del personal.
  4. Es necesario formar a los clientes. Este punto aporta la integración del cliente en el proceso de servucción (o de producción del servicio), proponiendo un nuevo doble rol: el cliente como autoproductor y consumidor del servicio y, de esta manera, como fuente de optimización de costes y generador de beneficios.

Creo que estas, entre otras pautas presentadas, permiten orientar o modelizar el proceso de crecimiento y expansión de una empresa después de superar algún tic limitador respecto a la capacidad de análisis y autoreflexión de la propia situación de la empresa ante los cambios competitivos del entorno.

Como el subtitulo del libro de Joseph. A Michelli, “La experiencia Starbucks”, convertir lo ordinario en extraordinario, este es el reto y la propuesta de esta obra que, por este motivo, no podemos negar su lectura.

Publicado en Management Focus Vol. XVII 14/12

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