Feb 272012
 

Franc Ponti, Director Centre d'innovació d'EADA

Franc Ponti, Director Centre d'innovació d'EADA

Profesor en el Departamento de Dirección de Personas de EADA, especializado en creatividad e innovación.
Director del Centro de Innovación y Emprendeduría deEADA.

 

Dice usted: ‘Si funciona, cambíalo’. ¿Es eso un cambio lampedusiano? Ya sabe: cambiarlo todo para que nada cambie.

No, no. Yo creo que es lo contrario. Si no ha de cambiar nada, no hace falta ni empezar. No se trata de una gran revolución, sino de una nueva mentalidad en la que el conservadurismo a ultranza es muy negativo, en un mundo que se mueve a mucha velocidad. Cuando una cosa funciona, todo el mundo dice ‘no la toques’. Pero debes cuidarla, mantenerla y mejorarla, o tus competidores harán alguna cosa. Cuando tienes éxito es cuando más esfuerzo debes hacer para mantenerte. Es el caso del Barca.

¿Se puede imponer el cambio a alguien?

Yo creo que no. Los humanos funcionamos muy bien cuando estamos motivados, y eso vale para el trabajo y para ti mismo. Cuando la gente convierte la innovación en un proceso de búsqueda, eso es fantástico. Pero, desgraciadamente, muchas empresas convierten la innovación en una rutina. Es algo que reflejan los últimos descubrimientos en neurociencia: cuando tú haces un esfuerzo en algo que te gusta mucho, el esfuerzo desaparece.

¿Qué es innovar?

Lo que yo noto, desde mi posición de consultor empresarial, es una dispersión en el concepto de innovación. Se confunde novedad con innovación. A veces, estas supuestas innovaciones no son exitosas y no mejoran lo de antes. Entonces tampoco puedes llamarle innovación. Veo mucha confusión.

Veo mucha confusión en las empresas. Se confunde novedad con innovación. Si no mejora lode antes, tampoco es innovación

Juan Ramis, un profesor de Esade, contaba hace poco que menos de un 10% de las ideas que hay en el mercado parten de los departamentos de I+D+i. ¿Qué opina?

Tener un departamento de I+D+i es fantástico. Son personas que trabajan con tecnología para desarrollar nuevos productos, pero hace falta una innovación más holística. lo que los anglosajones llaman ‘open innovation’. Participar activamente en el proceso de innovación debe ser una cultura, una filosofía de la empresa.

¿Todos a innovar?

Cuando tú haces funcionar toda la maquinaria, eso es mucho más potente que un simple departamento de I+D+i. Hay empresas que tienen esos departamentos, pero que no los utilizan.

¿’Open innovation‘ es colaborar con la competencia?

Hay un paradigma antiguo, que es el de las patentes y el secretismo. Pero en los países más avanzados, para innovar se cuenta con los stakeholders (el entorno de la empresa) y con otras empresas, mediante procesos de cluster. Hay que abandonar el secretismo, que en nuestro país nos viene de aquellas colonias industriales en las que todo estaba bajo control.

Tampoco se trata de regalarlo todo, ¿no?

Como siempre, el resultado es una mezcla, pero hay que abrirse cada vez más al exterior. Si tú no dialogas con tus clientes, por ejemplo, hay muchas cosas que se te escapan.

Hay quien dice que las ideas no tienen valor, que todo el mundo tiene ideas a montones y que lo que vale es aplicarlas. ¿Qué opina?

Todo pasa en primer lugar por la idea, aunque ese concepto un poco ingenuo de ‘tener la inspiración’ no es el habitual. Al final, las ideas surgen de proce
sos de colaboración. Para innovar es necesaria una cultura de la innovación, pero al final las ideas hay que tenerlas y hay que compartirlas.

¿A quién le toca tener esas ideas?

Yo creo que la innovación es demasiado importante como para que la acaben capitalizando los de siempre. El comité directivo ya tiene suficiente trabajo. En algunas empresas se ha optado por la figura de un Chief Innovation Officer (CIO), con un equipo pequeño, de innovers, conectado con ese comité de dirección. ¿Y qué hace este equipo de innovers Pues cambiar toda la filosofía de la empresa en forma de reto. Y eso es algo divertido, que uno no percibe como obligación. Aunque debe estar bien estructurado.

¿Pasando un cuestionario a los empleados para que añadan ideas para innovar y mejorar?

¡No, no! Se trata de empresas que dedican un 60% ó 70% de su tiempo al día a día, y el resto a explorar. Es como ir construyendo una empresa con dos velocidades.

¿Es más fácil innovar en la empresa familiar, o por contra el choque generacional es un obstáculo?

En la empresa familiar, lo ideal es la experiencia del senior con la ‘rauxa’ del junior. La experiencia es muy importante, y hay que respetarla. Si se logra un diálogo productivo entre las dos partes, entonces bien. No creo en las rupturas rotundas ni en la negación de la experiencia del otro, pero es evidente que las nuevas generaciones deben apretar. En los tiempos actuales, hay empresas que se deben reinventar bastante.

¿Qué sucede cuando la relación no es familiar, sino simplemente laboral? ¿Cómo decirle a un jefe que por ese camino no vamos bien?

No es fácil. Lo que es importante es la inteligencia emocional del trabajador. Si no tienes capacidad de influir, si esa idea la transmites con prepotencia, o con soberbia, entonces te la rechazarán. También debe haber receptividad por parte de quien manda.

Está bien establecer un sistema variable de retribución, aunque más fundamentado en los equipos que en el individuo

No todo el mundo tiene valor para significarse, y a menudo las aportaciones se quedan en críticas en la máquina de café. ¿Cómo darle la vuelta?

Cierto. Por eso es muy bueno introducir de forma sistemática procesos de participación, con lo que la participación no será clandestina, la energía se distribuirá muy positivamente y evitará resentimientos y clandestinidad.

Pero puede que el trabajador diga: ‘¿Y yo qué gano con todo esto? Sólo más trabajo’

Hay que pagarlo, estoy de acuerdo, pero lo debes hacer porque quieres. Está bien establecer un sistema variable de retribución, más fundamentado en los equipos que en el individuo -y eso es muy importante-, pero creando una cultura, porque cuando la gente innova sólo por dinero, entonces es contraproducente. A veces se trata simplemente de un reconocimiento, pero de los de verdad.

¿Por qué es importante vincular la retribución variable al equipo y no al individuo?

Porque si la retribución variable es individual, ya se está creando un caldo de cultivo en el cual no puedes trabajar con equipos ni redes.

¿Y no tener que competir con otros miembros del equipo es bueno?

Yo creo que sí. Una de las tendencias en dirección es la de la colaboración. Se trata de poner todo el énfasis que se puede en el equipo, es la ‘coopetencia’.

¿’Coopetencia’?

Lo que los anglosajones, que son los que se inventan estas palabras, llaman coopetition. Una mezcla de competitividad y colaboración. Como siempre, se trata de mirar cómo lo hace la gente que lo hace medianamente bien.

 

Publicado en Diari de Tarragona
26 de febrero de 2012

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