Ene 102012
 

Jeroen van Zoggel, profesor de EADAJeroen Van Zoggel

Profesor del Departamento de Dirección de Personas de EADA.

Cuando la empresa crece, aumenta el número de directivos, se agrupa a los empleados en departamentos, se pierde la perspectiva del producto final, el sentido de la responsabilidad y la motivación

 En un artículo anterior comenté que en este arranque del tercer milenio el éxito empresarial gira en torno a tres competencias clave íntimamente relacionadas entre sí: la innovación, la adaptabilidad y la colaboración.

Entre los motores fundamentales que posibilitan que las empresas impregnen estas tres competencias en el ADN de su filosofía figuran la pasión, la libertad, la iniciativa y la creatividad.

¿En su organización la gente trabaja con pasión? ¿Tienen libertad para actuar según criterio propio? ¿Se valora la iniciativa más allá de los límites del propio puesto de trabajo? ¿Se estimula la experimentación con nuevas ideas? ¿Se entienden los obstáculos y fracasos como oportunidades para el aprendizaje?

La capacidad de innovación depende sustancialmente de la libertad que experimentan las personas para poner a prueba sus ideas, además del grado de responsabilidad que sienten por la calidad de los productos o servicios. A priori, aquí las PyMEs españolas disfrutan de unas ventajas importantes en comparación con las grandes empresas. Históricamente, y según cómo crecían las organizaciones, éstas incrementaron el número de capas de supervisores y agruparon a las personas en departamentos, con el fin de preservar una sensación de tener todo bajo control. Dicha evolución histórica de las organizaciones corresponde a una lógica innegable: tradicionalmente la esencia de la profesión de la dirección se ha asociado al control, la organización, la planificación y la coordinación.

Este desarrollo de la estructura organizativa tradicional ha producido dos efectos que en el contexto económico actual pueden llegar a ser tremendamente problemáticos (por no decir fatales). A medida que se aumentó el número de capas de management, cada vez más gente ha perdido contacto con el cliente final. Y con el aumento del número de departamentos, un número creciente de personas ha perdido la perspectiva del producto o servicio final. Antes comenté que el potencial de innovación de una organización está relacionado con el equilibrio entre la libertad y la responsabilidad que perciban los trabajadores.

En cuanto a la responsablidad, ésta depende directamente de la proximidad a los clientes y de una visión global sobre el producto o servicio que se les ofrece. Reflexione sobre su propia organización y pregúntese: ¿cuántas personas que trabajan en ella tienen contacto directo con el cliente final? ¿Y cuántas personas (más allá de los jefes de producto) tienen un buen conocimiento de los productos y servicios que se ofrecen? Sobre todo entre las grandes compañías, muchas siguen luchando por mejorar este ratio. Además hay algo paradójico. Con la creciente «departamentalización» y «verticalización» no sólo se pretendía optimizar el control sino también mejorar la eficiencia. Pues bien, si ponemos demasiado énfasis en algo que a priori parece bueno, finalmente puede llegar a ser contraproducente.

Como decía Johan Cruyff : «cada desventaja tiene su ventaja». Este principio vale también a la inversa. En este caso, cuando la gente pierde contacto con el cliente y con el producto, no sólo pierde el sentido de la responsabilidad, sino también la motivación. Y este efecto perjudicial para la motivación suele pesar más que cualquier ahorro de eficiencia.

Un diagnóstico erróneo entonces sólo agrava la situación: poner más managers para «arreglar los problemas» puede reducir todavía más la motivación; es el pez que se muerde la cola.

La empresa aprende del sector educativo

Últimamente el sistema educativo español se encuentra bastante en el ojo del huracán. Una de las críticas que se puede escuchar es que el mundo académico necesita acercarse más a la realidad empresarial. Sin querer cuestionar las razones que avalan esta tesis, creo que a veces el mundo de empresa podría beneficiarse acercándose más al mundo académico. Por ejemplo, una y otra vez distintas investigaciones y experimentos han demostrado cómo el grado de motivación intrínseca (= aquella que viene desde dentro) de una persona depende del grado en que ella encuentra cuatro características en el trabajo que realiza.

En primer lugar, la persona quiere gozar de autonomía, no sólo en cuanto a la toma de decisiones sino también para dedicar una parte del tiempo a trabajar en ideas propias. Segundo, la persona quiere percibir oportunidades para aprender y sentirse competente, lo que se relaciona con el grado en que el trabajo apela a una amplia variedad de habilidades que posee la persona. Tercero, la persona quiere percibir sentido a lo que hace. En otras palabras necesita sentir que su trabajo es importante y que representa una contribución valiosa a una meta importante. El último factor es el de la afiliación, la sensación de formar parte de una comunidad más grande.

Estos cuatro factores mantienen una íntima relación con el grado en que se promueve la colaboración. Si apostamos de verdad por el equipo como unidad natural, conferimos a éste mucha autonomía para actuar según los criterios de sus integrantes. Los equipos promueven la polivalencia y son un buen antídoto contra la monotonía y el aburrimiento. Un conocido refrán dice que «nadie de nosotros es tan brillante como todos nosotros juntos». En otras palabras cuando uno forma parte de un equipo identifica con más facilidad la importancia de su propio rol. Por último, supongo que alguna vez usted formó parte de un equipo que le hizo sentirse orgulloso.

La persona quiere gozar de autonomía, no sólo en cuanto a la toma de decisiones, sino también para dedicar una parte del tiempo a trabajar en ideas propias

El futuro pertenece a aquellos proyectos de empresa que de verdad saben activar e interconectar el talento de una fuerza laboral cada vez más formada y exigente. Para ello se necesita la habilidad y sobre todo el coraje para compaginar elementos de estructuras organizativas más convencionales con espacios para la colaboración interdisciplinar, en que equipos se autoorganizan basándose en el principio de la meritocracia: donde las personas que más contribuyen asumen las funciones de liderazgo.

Para finalizar, quisiera compartir una afirmación bastante común entre muchos gerentes y directivos (porque la sigo escuchando con bastante frecuencia). Se trata de la idea de que los trabajadores no están preparados para asumir más responsabilidad ni desean tenerla. Pero si esto fuera verdad, se me ocurren dos observaciones: primero, ¿qué piensa hacer para asegurar que dentro de, pongamos 6 meses, esta situación haya mejorado significativamente (a no ser que piensa poder permitirse el lujo de continuar así)?

Y segundo, aún en el caso de que su creencia fuera «real», significaría que el responsable de selección de su empresa ha cometido repetidamente errores graves en la selección de nuevas incorporaciones y peor aún, que usted haya permitido que esto ocurriera una y otra vez…

 

Publicado en Levante (EMV)
31 de diciembre de 2011

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  One Response to “Mitos y verdades sobre la motivación

  1. Grán artículo, tal y como se comenta en otro artículo de este mismo blog, el tema del liderazgo es algo “abstracto”… Me ha gustado mucho esta frase: “La persona quiere gozar de autonomía, no sólo en cuanto a la toma de decisiones, sino también para dedicar una parte del tiempo a trabajar en ideas propias” Un abrazo.

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